【正文】 新的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，這些工具被按照一定的思路串聯(lián)起來以幫助企業(yè)解決問題，一個工具只能幫助解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫助解決企業(yè)的整體問題。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。3．ＤＦＳＳ流程改進方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進之中。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測量現(xiàn)狀、分析和改進流程，并加強控制。但是，如果企業(yè)目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù)，需要建立一個新的流程或設(shè)計一個新的產(chǎn)品。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設(shè)計和建立新的流程或產(chǎn)品。應(yīng)用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義、測量、分析、設(shè)計和驗證。其中，定義是指定義目標；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點；設(shè)計是指流程設(shè)計的過程；最后通過驗證來檢驗流程是否確實合理。因此，6σ的兩個主要的方法學(xué)是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。圖6－1 ＤＦＳＳ應(yīng)用于新流程的5個步驟6σ的管理哲學(xué)正如全球商業(yè)人士都已強烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫助許多名列《財富》100強的公司成功地實現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟成就。但是6σ究竟是什么神奇的“魔法”呢？實際上，6σ是一種管理的哲學(xué)，或更為嚴格地說，6σ體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)。1．追求卓越可能每家公司都會提出類似這樣的口號：追求卓越。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。在6σ管理哲學(xué)中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的體現(xiàn)，即：100萬次機會中只允許有3．4次錯誤。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。如果100萬次機會中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達不到6σ的標準。既然達不到標準，就要進行改進，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經(jīng)過4σ、5σ，逐步提高到6σ的水準。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標，帶動公司的所有成員來實現(xiàn)目標，進而幫助公司來實現(xiàn)公司的總體目標。因此，在6σ的管理哲學(xué)中，很重要的一點就是追求卓越，公司領(lǐng)導(dǎo)層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。2．以事實為基礎(chǔ)的進行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實為依據(jù)的。有別于其它以經(jīng)驗為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗。6σ相信：所有的結(jié)果都是可以測量、改善，并可以加以有效控制的。所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進行量化。在6σ管理中，最強調(diào)的是事實。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗，但在6σ管理中還應(yīng)以事實為依據(jù)進行決策。最能反映事實的是客戶的滿意度以及詳實的數(shù)據(jù)。此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。必須調(diào)查清楚這些事實：競爭對手有多少、競爭對手的情況如何等。杰克韋爾奇也強調(diào)以6σ科學(xué)決策問題和全面、詳細的事實的重要性。【案例】海爾公司的服務(wù)質(zhì)量常常為人所稱道。海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。海爾公司對服務(wù)質(zhì)量的控制非常嚴格，為了便于對服務(wù)質(zhì)量進行控制，海爾公司的策略就是將服務(wù)具體化。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能嚴格地執(zhí)行公司的規(guī)定。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中，服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時間，準時達到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務(wù)時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務(wù)是否滿意。通過這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法，根據(jù)實際數(shù)據(jù)做出決策，不斷追求卓越。由于海爾公司的服務(wù)非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。3．強調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強調(diào)組織內(nèi)的全員參與。在過去落后的管理方法下，如果企業(yè)打算讓所有人都來參與改進質(zhì)量是不太現(xiàn)實的。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認為質(zhì)量改進與自己部門無關(guān)。所以必須讓企業(yè)員工接受6σ的管理哲學(xué)，對他們進行流程改進的培訓(xùn)，讓他們認識到每個項目跟自己都是有關(guān)系的，從而自覺地參與到流程改進中來。所以說，6σ強調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進的方法。4．始終以客戶為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機構(gòu)都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。但是如果沒有一個測量客戶滿意度的度量單位系統(tǒng)，一家企業(yè)怎么可能誠實地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢？如果公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。顯然，制造部門離客戶很遠，不會考慮以客戶為導(dǎo)向，服務(wù)人員、財務(wù)人員也不會考慮以客戶為導(dǎo)向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業(yè)內(nèi)部的代表。進行6σ改進的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ管理思想恰恰最強調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。6σ崇尚追求卓越，強調(diào)以事實為依據(jù)的科學(xué)決策，圍繞流程的改進，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。6σ是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探索總結(jié)出來的實現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。6σ讓管理從魔術(shù)到藝術(shù)，最后上升為科學(xué)的層次。6σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。6σ認為，有好的過程就一定會有好的結(jié)果。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證實。【自檢】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費地為顧客上門安裝服務(wù)。公司雖然在提高服務(wù)態(tài)度方面做了很大的努力，對客戶點頭哈腰，甚至給人點煙。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。經(jīng)過多次的實際調(diào)查才終于找出了原因，原來，該公司的服務(wù)人員做事常常都實在太慢，而且穿的工作服也比較臟，在安裝時，服務(wù)人員對客戶的要求都理解不明，把握不準，這樣的上門安裝服務(wù)又怎能讓客戶感到滿意呢。按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會有什么樣的改進措施？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1【本講小結(jié)】6σ是一種衡量流程改進的方法學(xué)。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進行改進；⑤加強對改進措施的控制，確保改進措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。6σ不斷追求卓越，以事實為依據(jù)，科學(xué)地作出決策，重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進行改進，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系【本講重點】6σ與ＢＰＲ的比較6σ與ＥＲＰ的比較6σ與ISO9000的比較6σ與ＢＰＲ的比較6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想?；萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1 ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這與ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。ＢＰＲ與6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。◆員工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分?！羧狈饬繕藴逝c6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事?！羧菀淄涀罱K改進的目標ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進的目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標?！羧狈Τ掷m(xù)改進的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽略分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標準完全量化改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成員工參與少全員參與實施時間短，奏效快實施的時間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。很多需要重組機構(gòu)的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。6σ與ISO9000的比較1．什么是ISOISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標準體系。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個標準才允許銷售。這些標準包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標準與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認證。2．6σ與ISO9000比較6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標準體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法