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正文內(nèi)容

6西格瑪在中國企業(yè)的實施(編輯修改稿)

2024-08-24 04:23 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1為什么要向精細(xì)管理過渡1.激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善,企業(yè)的數(shù)量越來越多,同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多,市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭,這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外,隨著中國加入世界貿(mào)易組織(WTO),國際之間的競爭也更加激烈,國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時,還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格,如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動,更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式,實現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓(xùn)。2.趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生,也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的消費者群體不像計劃經(jīng)濟(jì)年代那樣,有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富,顧客可供選擇的余地越來越大,顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜,甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多,分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)?,F(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此,企業(yè)為了生存,為了符合顧客的需要,不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。3.趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制,也都迫切要求企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理。在計劃經(jīng)濟(jì)年代,企業(yè)都是政府和國家的企業(yè),企業(yè)是好是壞與個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè),這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況,“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細(xì),企業(yè)需要新的管理思維和邏輯,要從粗放管理邁向精細(xì)管理?!咀詸z】根據(jù)你的體會,你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個_________層次?(粗放、精細(xì)或兩者兼而有之)。請結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗,談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變壓力,你打算采用哪些措施來實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征,以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長,熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考,管理過程中形式主義嚴(yán)重,沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài);精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善,強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化,十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力,企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 公司流程管理【本講重點】流程及流程管理的概念進(jìn)行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施什么是流程1.流程的定義流程(process)的定義是:一個或一系列有規(guī)律的行動,這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行,導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說,流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動,先獲取輸入,再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小,它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類,包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn),對原材料進(jìn)行物理加工,并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持,或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在,例如訂購原材料,整理工資單或處理客戶訂單等。2.流程的三個基本要素圖3-1 流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素:輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況,輸出的是令客戶滿意的方式,輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意,即客戶得到一個滿意的輸出,人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式,就可以擁有好的輸出了,這是一個完整的流程,流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。3.常見流程舉例人們已經(jīng)知道,流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講,流程就是做事的步驟,第一步干什么,第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來?!魪纳〉娇祻?fù)的流程圖例如:生病了要去醫(yī)院看病,就構(gòu)成了如圖3-2所示的流程圖。圖3-2 從生病到康復(fù)流程圖◆某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如:某企業(yè)的維修流程如圖3-3所示。該流程通過相關(guān)的五項活動,修復(fù)了顧客設(shè)備的故障,恢復(fù)其原有的功能。圖3-3 設(shè)備維修服務(wù)流程圖【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷,分析理發(fā)的整個流程,并以流程圖的形式畫在下面的方框中。見參考答案3-1公司的流程管理為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng),它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出,如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強(qiáng)對公司的流程管理,其原因主要有以下兩點:1.公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分,因為只有抓好每一個細(xì)節(jié),才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中,只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé),公司才會有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此,公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶,流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo),人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入,高質(zhì)量輸出,需要通過一系列的流程來實現(xiàn),如果沒有流程,材料永遠(yuǎn)無法成為產(chǎn)品。圖3-4 流程是紐帶2.流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實現(xiàn),公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別,造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司,其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點兒也不能馬虎,其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此,流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié),流程控制得好的公司,其管理水平一般也必然比較高。【案例】中國的空調(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比較高,究其原因,是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后,就可以與公司預(yù)約時間,海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套,然后檢查空調(diào)配件是否齊全,接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后,用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意,請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表,直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言,其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套,安裝時也不注意衛(wèi)生,安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細(xì)節(jié)上,導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了,所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的,公司在具體事務(wù)的運作上,不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中,最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合,如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1.常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限,導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外,不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時,只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2.產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù),制造部做好生產(chǎn)工作,而總體上加以協(xié)調(diào),這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系,是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下,各部門各管各的,從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘,通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中,而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情,最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3.解決的方法為了更好地滿足客戶的需求,保證整個“戰(zhàn)役”的勝利,必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下,直線型的縱向思維是不足以解決問題的,應(yīng)該更多地采用橫向思維,通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來,盯住供應(yīng)商和客戶,從而較好地滿足客戶的需求?,F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步,已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng),不再是單個部門的問題,而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼,每一個人的工作都會影響到別人,同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此,人們需要從過去的直線性思維,變成系統(tǒng)性思維;從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進(jìn)行流程管理公司需要管理的流程很多,包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程,使得這些流程更有效率,是一個很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個主要步驟:圖3-5 流程改進(jìn)的五步驟1.定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程,并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后,由于有基礎(chǔ)流程作為保障,因此公司能依舊照常運作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程,無法做到這一點。因此,企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義,形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件,一個過程只能停留在某個人的記憶水平上,經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享,公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。2.衡量階段流程改進(jìn)的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中,將核心流程定義清楚,形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗,要用量化的方法去測量流程的狀況。3.分析得出流程運行情況的測量結(jié)果后,應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析,找到影響流程的根本原因,從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想,那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4.實施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益,又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的,以創(chuàng)造性的思維方式或措施,使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后,才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改進(jìn),這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績,但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5.控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控,隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差,及時地采取糾正措施,消除偶發(fā)性缺陷,使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如,質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理,他具有豐富的經(jīng)驗。這位經(jīng)理來之后,身體力行地將整個部門都帶動了起來,一時之間,公司取得了很大的業(yè)績。但是,沒過多久,這位經(jīng)理就離開了銷售部門,結(jié)果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例,你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么?在流程改進(jìn)中忽略了哪些環(huán)節(jié)?@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素:輸入、活動和輸出。其中,輸入情況會影響輸出情況,輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外,還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性,以及進(jìn)行流程改進(jìn)的五個主要步驟:定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實施改進(jìn)和控制?!拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 六西格瑪:一種流程的衡量方法
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