【正文】 【本講重點(diǎn)】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會(huì)議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2．成立專門研究小組當(dāng)時(shí)，摩托羅拉專門成立了一個(gè)小組來研究提高流程能力的方法，以達(dá)到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯(cuò)誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。3．廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6σ水平。短時(shí)間內(nèi)，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運(yùn)用1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當(dāng)時(shí)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6σ跟拉瑞鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時(shí)稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會(huì)議上做演講，開始在通用電氣公司實(shí)施6σ戰(zhàn)略。2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到2000年，通過5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：◆運(yùn)營收入達(dá)到1，000億美元，增長11%。◆盈利增長了13%，達(dá)到93億美元。◆每股收益增長14%，達(dá)到2．80美元。◆運(yùn)營資本回報(bào)率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7．4美元直線增長到9．2美元。3．6σ質(zhì)量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量，同時(shí)又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來越多的大公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等?，F(xiàn)在，6σ實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實(shí)施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個(gè)非常棘手的問題：眾所矚目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎(jiǎng)設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎(jiǎng)的第一家大公司。這個(gè)獎(jiǎng)的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｇａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎(jiǎng)。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動(dòng)力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低生產(chǎn)時(shí)間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗(yàn)證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)6σ的戰(zhàn)略觀》的報(bào)告使他的工作登峰造極，這份報(bào)告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實(shí)行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6σ什么是σ1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的一個(gè)概念。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計(jì)學(xué)來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計(jì)算會(huì)在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個(gè)結(jié)果都是由一個(gè)流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作，但是流程的輸出都會(huì)有些微小的差異，這些差異就叫波動(dòng)?？刂七@些輸出的差異，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動(dòng)也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動(dòng)是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價(jià)流程?！景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個(gè)重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個(gè)流程，輸出的結(jié)果會(huì)有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動(dòng)在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。2．現(xiàn)實(shí)中的σ值現(xiàn)實(shí)中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達(dá)不到3σ，也就是說可能會(huì)出現(xiàn)很多的錯(cuò)誤，包括日期錯(cuò)誤、藥配錯(cuò)誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯(cuò)誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現(xiàn)實(shí)生活中的σ值隨處可見。什么是6σ1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機(jī)會(huì)中有3．4個(gè)缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯(cuò)誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機(jī)引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時(shí)就能及時(shí)地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個(gè)錯(cuò)誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個(gè)錯(cuò)誤，競爭力顯然不在同一個(gè)等級水平上。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個(gè)明顯的核心指標(biāo)。表4－1 不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率（%）西格瑪值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．3232．6σ與全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計(jì)劃聚焦于與流程無關(guān)的個(gè)別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃，不管他們制訂得多么全面，都要費(fèi)去很多年的寶貴時(shí)間來改善一個(gè)特定流程（一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6σ設(shè)計(jì)師們關(guān)注的中心卻是一個(gè)流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進(jìn)，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。3．我國企業(yè)的6σ之路任重道遠(yuǎn)一家公司可能有成百上千的流程，如果每個(gè)流程都是3σ，即合格率為93%，最后產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠，這樣將浪費(fèi)大量成本；如果每個(gè)流程都達(dá)到6σ，整體也不一定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關(guān)注單個(gè)流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。企業(yè)提升σ水平是一個(gè)長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個(gè)σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。σ是衡量公司競爭力的一個(gè)顯明的標(biāo)準(zhǔn)。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠(yuǎn)，尚需不斷地努力改進(jìn)。4．σ和ＤＰＭＯ之間的關(guān)系ＤＰＭＯ是指100萬個(gè)機(jī)會(huì)里面，出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)?機(jī)會(huì)）一百萬分之一百萬。如果ＤＰＭＯ是百萬分之三點(diǎn)四，即達(dá)到的99．99966%的合格率，那么這就叫σ。ＤＰＭＯ與σ的對應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作【自檢】請根據(jù)你的觀察，舉幾個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個(gè)層次？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1【本講小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，6σ戰(zhàn)略的應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到了服務(wù)業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。σ原是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應(yīng)竭盡全力地努力降低σ值。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高凈收益?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________SEQPART NO.PART NAMEMODEL中文名稱SRCQTY廠家121350 23101COVER ASSYT/BELT FR LWRJMC/JDC/HDC正時(shí)皮帶殼總成前,下K1KD221350 23500COVER ASSYT/BELT FR LWREFC正時(shí)皮帶殼總成前,下V1摩比斯中車第5講 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講重點(diǎn)】ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)學(xué)ＤＦＳＳ流程改進(jìn)學(xué)6σ管理哲學(xué)的特點(diǎn)6σ流程改進(jìn)的方法學(xué)：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ1．6σ如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時(shí)，一般會(huì)首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區(qū)別。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；加強(qiáng)對改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施得到執(zhí)行。正因?yàn)檫@樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題?！景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個(gè)例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實(shí)際情況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時(shí)有一個(gè)黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。這樣，副總裁認(rèn)識到自己犯了個(gè)錯(cuò)誤：遇到問題時(shí)，沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動(dòng)，試圖通過試驗(yàn)的方法解決問題。這個(gè)例子說明了6σ方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差別。2．ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)方法學(xué)在6σ管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學(xué)，被稱為ＤＭＡＩＣ。在應(yīng)用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ提供的統(tǒng)計(jì)工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯(cuò)誤原因，并加以改進(jìn)和控制。過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經(jīng)驗(yàn)，然而6σ則用科學(xué)的方法加以解決。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。人們知道，實(shí)驗(yàn)可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實(shí)踐中為人們服務(wù)。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進(jìn)。6σ的工具并不都是6σ本身發(fā)明的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全