【正文】 大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。（2）加強生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化“創(chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則[10]。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。縱向協(xié)調(diào)分擔(dān)成本（1）做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀?供應(yīng)商營銷[13]，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。（2）塑造企業(yè)成這篇論文化，實現(xiàn)成本的有效控制追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成這篇論文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成這篇論文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。利用領(lǐng)先優(yōu)勢充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹1999年的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。 塑造成本領(lǐng)先的核心競爭力中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風(fēng)險，找準(zhǔn)合作伙伴。其實，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓能力，大幅降低設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本，且搞活資本運營。人世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。核心競爭力[3]是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持，維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。實施企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入，精心培養(yǎng)核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉、升華才能形成。巨人集團起初選擇了正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。加強組織管理體系的建設(shè)客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力，這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。信息體系的培育企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。知識技能的學(xué)習(xí)和積累要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能、整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。第五章 結(jié)論與展望 結(jié)論我國中小企業(yè)雖然起步較晚、甚至較差，但是發(fā)展速度很快，目前已形成相對的規(guī)模，成為推動我國經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展的重要力量。特別是當(dāng)前，在確保國民經(jīng)濟適度增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。這篇論文通過對我國中小企業(yè)的發(fā)展情況，以及他們在發(fā)展過程中所面對的成本問題的研究，從中發(fā)現(xiàn)了我國中小企業(yè)在我國現(xiàn)階段發(fā)展中的成本管理及控制中存在的問題，分析研究得成本控制及管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義!成本控制對我國現(xiàn)代中小企業(yè)最大的意義在于降低企業(yè)的成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化；它有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平；有利于中小企業(yè)更好地適應(yīng)市場的變化；也有利于進一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。我國中小企業(yè)怎樣才能實成本控制的有效利用達(dá)到降低企業(yè)成本的目的那：這篇論文通過案例分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)可以供我國中小企業(yè)直接引用或者是借鑒的有很多效途徑。例如在企業(yè)產(chǎn)品性價比以及產(chǎn)品技術(shù)含量上的硬件提高；在企業(yè)內(nèi)部的溝通，企業(yè)員工成本意識的提高以及不斷改善成本降低的目標(biāo)等提高！都能有效的降低企業(yè)的成本。與此同時科學(xué)的決策以及提高資本的運營效率都能提高企業(yè)的盈利能力。入世后我國的中小企業(yè)面對外國企業(yè)的競爭能否在國際市場競爭中立于不敗之地，還要取決于企業(yè)競爭力的強弱！企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。所以我國中小企業(yè)在面對國際市場競爭必須要在某一兩個環(huán)節(jié)上有自己的競爭優(yōu)勢！這篇論文中指出企業(yè)可以利用成本控制的優(yōu)勢，創(chuàng)造低成本的核心競爭力！總之，在企業(yè)管理中，成本控制是現(xiàn)代中小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成本控制只有不斷創(chuàng)新，成本才能持續(xù)降低，企業(yè)也才能不斷獲得市場競爭優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展。 展望鑒于目前我國成本控制的現(xiàn)狀，未來我國戰(zhàn)略成本控制理論研究和應(yīng)用，可以從以下幾方面著手：借鑒國外，加強理論研究理論研究者應(yīng)當(dāng)沖破傳統(tǒng)會計觀的束縛，解放思想，勇于開拓新的研究領(lǐng)域和研究課題；本著創(chuàng)新精神、務(wù)實態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，深入企業(yè)調(diào)查研究，同實際工作者密切合作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；廣泛開展案例分析，從理論高度提煉成功經(jīng)驗，同時，理論研究應(yīng)針對我國成本控制實際問題，致力于將理論研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。在此基礎(chǔ)上，講究實效，建立戰(zhàn)略成本理論研究成果的考核、評價和激勵機制，充分發(fā)揮成本理論研究對成本控制實踐的指導(dǎo)作用。建立起具有中國特色的戰(zhàn)略成本控制研究方法體系。另外，社會可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)必須考慮環(huán)境成本，應(yīng)當(dāng)加強如何將環(huán)境成本納入戰(zhàn)略成本控制體系的研究。立足國情，靈活運用國外先進經(jīng)驗中國走市場經(jīng)濟的道路還未滿30年，而西方的市場機制已有300多年歷史，已經(jīng)積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法，其中適時制、戰(zhàn)略管理、基準(zhǔn)管理、限制理論、組織行為科學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等科學(xué)技術(shù)在成本管理控制中廣泛應(yīng)用，形成了新型的戰(zhàn)略成本控制理論。從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，根據(jù)每個企業(yè)的不同情況，適當(dāng)?shù)剡\用標(biāo)準(zhǔn)成本制度、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本預(yù)測、適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)管理、成本企畫、產(chǎn)品生命周期成本計算等戰(zhàn)略成本管理方法，將會大大縮短中國民族企業(yè)的更新周期，促進企業(yè)核心競爭力和成本優(yōu)勢的形成。進一步改革、完善成本分析成本分析是成本管理控制的一個重要環(huán)節(jié)，但從歷史上看，我國多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 其一，成本分析局限事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析；其二，成本分析局限于產(chǎn)品成本分析，由于缺乏責(zé)任成本核算的資料，沒有開展責(zé)任成本分析；其三，成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的分析，例如對產(chǎn)品設(shè)計成本、工藝成本、消費成本均未進行分析； 其四，成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析，未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟分析； 其五，成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。所以，我們認(rèn)為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革：在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象，并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展。參考文獻[1] 尤登弘，微利時代的企業(yè)領(lǐng)先策略，北京：社會科學(xué)出版社，～70[2] 許華 閆曉軍，中小企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略研究，商場現(xiàn)代化，2007，P79[3] 王逢渡，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭能力，會計之友，2005，（8）：1415.[4] 孔婭麗,現(xiàn)代企業(yè)成本控制系統(tǒng)的建立與運用，消費導(dǎo)刊，2008（3）P48.[5] 邁克爾波特，競爭優(yōu)勢（陳小悅），華夏出版社，2005，219～326[6] 哈羅德?孔茨，海因茨?韋里克, 管理學(xué), 北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，1993, 66～97[7] 大野耐一等, 豐田生產(chǎn)方式與現(xiàn)場管理, 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