【正文】 的整合財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求。責權分工必須明確, 并能相互制約。只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性,又能夠實施統(tǒng)一指揮和有效控制的財務組織系統(tǒng),才能使并購后企業(yè)的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。并購企業(yè)在實現(xiàn)對被并購方財務控制的過程中,可以借鑒企業(yè)集團的財務總監(jiān)制,向被并購方委派財務人員來實現(xiàn)對被并購方的財務控制。委派的財務人員對被并購方的日常財務活動起組織和監(jiān)控作用。 在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權。把并購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去,并對被并購方各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。 審核被并購方的財務報告。負責對被并購方所屬財務會計人員的業(yè)務管理。定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產運行和財務狀況。此外,在財務組織機構整合的過程中,還要注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應。被并購方的財務管理機構設置哪些職能部門,應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應,這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。 財務制度的整合并購雙方在實現(xiàn)了財務機構、財務人員的整合后,接下來的重點便是財務管理制度的整合,只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業(yè)所實行的一系列的財務政策的選擇。由于財務政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據各自的總體目標和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務政策,因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務政策會存在很大的差別。 而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度的整合不是輕而易舉的, 存在著許多具體困難, 如由于每個公司的工資制度不同, 因此在進行制度上的融合時, 就是敏感的問題，一定要認真對待。 制定整合失敗的補救措施并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務上的協(xié)同效應，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴重影響。因此，企業(yè)并購時應制定出有效的補救措施，一旦出現(xiàn)財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。補救措施包括果斷撤資或將被并購公司再次出售等，避免持續(xù)下去造成更為嚴重的損失。5 一汽集團并購天汽集團案例分析 一汽集團并購天汽集團案例背景介紹中國轎車業(yè)曾被認為是入世后受沖擊最嚴重的行業(yè)之一，或許是壓力多大，動力就會有多大，入世以來，汽車行業(yè)的重組并購也極為活躍，先是東風與韓國現(xiàn)代合作，后是北汽與現(xiàn)代合作，現(xiàn)在一汽與天汽又踏上合作之途。一汽集團并購天汽集團被譽為中國汽車行業(yè)史上最大的一宗并購案。一汽集團是中國最早，也是最大的汽車制造企業(yè)。產品系列較寬，重中輕轎微，樣樣皆有，但是轎車中的小排量，即經濟型轎車卻是空白，這一塊恰好是中國未來最具有潛力的汽車市場。一汽要發(fā)展壯大，提高自己的市場競爭力，那么并購和重組吸納其他企業(yè)在這方面的優(yōu)勢就成為緊要的環(huán)節(jié)。天津汽車在上世紀八九十年代是中國汽車工業(yè)“三大三小”基地之一，天汽集團公司主要生產微型轎車和經濟型轎車為主，目前已具備年產23萬輛汽車和27萬臺發(fā)動機的生產能力，形成了夏利牌轎車、華利牌微型車等四大系列幾十個汽車品種，資產總額250億元。天汽集團的發(fā)展一直是靠自身積累和滾動發(fā)展，資金上一直存在較大的缺口，集團共有五萬多名員工，企業(yè)負擔較重，加上存在銷售體制老化、經營機制不靈活等弊端，最近幾年一直在走下坡路。天汽集團雖有上市公司天津汽車，但其業(yè)績連年下滑，募集資金杯水車薪。同時，而一汽集團具有生產中高檔轎車的優(yōu)勢。一汽集團并購天汽集團部分資產，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高規(guī)模經營效率。一汽集團并購天汽夏利，有利于天津夏利扭虧為盈。 一汽集團對天汽集團并購的過程一汽集團對天汽集團的并購采取股權轉讓方式。根據雙方簽訂的股權轉讓協(xié)議，%股權中的60%，%股份無償轉讓給一汽集團；同時，天汽集團公司還將其下屬華利公司所擁有的75%的中方股權全部一次性無償轉讓給一汽集團。并購完成后，一汽集團成為公司第一大股東，%，%，退居第二大股東。天津汽車夏利股份有限公司更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。一汽集團并購天汽集團之后，遵循母公司對子公司財務集中式的管理模式進行財務整合。對于一汽集團來說，要出臺政策與制度將天汽集團的財務信息整合到母公司中，對于子公司天汽集團則要放棄自己原有的財務制度、核算體系，逐步適應母公司的要求，將原有財務信息與未來財務信息按照母公司要求進行整理，傳遞于母公司，在財務控制集中于母公司的基礎上，實現(xiàn)母子公司之間的財務整合。 一汽集團并購天汽集團的結果分析一汽集團并購天汽集團所采用的并購方式是換股并購的方式，因此避免了現(xiàn)金支付方式下的融資壓力，而且并購后的財務整合也較為成功。雖然在磨合階段出現(xiàn)了較大的虧損，但在之后的年度公司業(yè)績穩(wěn)中有升，所以我們可以認為“一汽集團并購天汽集團”為一次成功的并購。結 論本文著重研究汽車行業(yè)并購中的財務問題，并探討這些問題的有效控制方法，得出以下結論：（1）在企業(yè)價值評估方法的具體應用上，本文認為適合汽車行業(yè)的估價方法是收益法，運用收益法計算汽車企業(yè)的價值是較為接近實際價值的。（2）在解決對并購支付方式中存在的問題上，本文認為對于像汽車行業(yè)這樣需要大量資金進行并購的行業(yè)來說，采用股權置換的并購方式較為合適。（3）對于并購后的財務整合問題，本文分別從財務管理目標、組織機構、制度和補救措施四方面進行管理整合研究。汽車企業(yè)并購中的財務問題，不僅僅是上述討論的幾個有代表性的問題，還有一些有待于研究的其他問題。另外，文中雖然提出了幾個汽車行業(yè)并購中財務風險的防范對策，但整個指標體系還不夠完善，在選取影響財務風險的因素時也只考慮到了幾個主要因素，肯定還存在著沒有考慮到的其他影響因素，并且在現(xiàn)實中究竟該如何具體實施，在實施過程中可能會面臨什么樣的具體困難，以及如何解決困難等等這些問題更值得做進一步的研究。參考文獻1 羅伯特 J 博爾蓋塞(Robert J Borghese)，保羅 F 博爾杰塞(Polo F Borgese)．并購：從計劃到整合[M]．伍旭川，王芳等譯．北京：機械工業(yè)出版社．2005，14~152 David M Schweiger．Mamp。A Integration:A Framework for Executives and Managers [M]. America:The McGrawHill Companices,Inc．2004，34~413 Sudi Sudarsanam．Creating Value from Mergers and Acquisitions [M]．England: Pearson Education Limited．2006，3~274 干春暉．并購經濟學[M]．北京：清華大學出版社．2004，4~65 孫濤．公司并購中目標公司定價理論與方法[M]．北京：經濟管理出版社．2005，2~56 史佳卉．企業(yè)并購的財務風險控制[M]．北京：人民出版社．2006，3~97 錢振為．21世紀中國汽車產業(yè)[M]．北京：北京理工大學出版社．2004，3~17，143~1698 孫明春，邵潔笙．外資并購一中國汽車業(yè)做大做強的捷徑[J]．中外企業(yè)文化．2005，05：25~279 羅勇．中國汽車產業(yè)的跨國并購[J]．汽車工業(yè)研究．2004，08：43~4410 Graeme K Deans, Fritz Kroeger, Stefan Zeisel．Winning the Merger Endgame:A Playbook for Profiting from Industry Consolidation [M]．America:The McGrawHill Companices,Inc．2004，24~2611 胡浩．全球汽車企業(yè)大重組背景下我國汽車業(yè)的重組問題研究[N]．江西廣播電視大學學報．2003，02：21~2312 干春暉．并購案例解讀[M]．上海：上海財經大學出版社．2005，97~12413 干春暉．大并購：30個世界著名企業(yè)并購經典案例[M]．上海：上海人民出版社．2006，145~14814 羅肇鴻．跨國并購：特點、影響和對策[M]．北京：中國經濟出版社．2006，23~10215 宋德良．全球汽車業(yè)兼并重組風潮評述[J]．上海汽車．2003，04：24~3016 鄭煥明．全球汽車工業(yè)并購浪潮的啟迪[J]．決策前沿．2004，09：24~2617 江暮紅．應對2006年中國汽車業(yè)的一柄利劍——并購重組[J]．經濟師．2006，10：41~4318 計志英．動因、模式和對策：我國汽車產業(yè)重組問題研究[N]．北京市財貿管理干部學院學報．2007，02：37~4019 劉姝威，周欣，石剛．我國汽車產業(yè)的并購趨勢分析[J]．農村金融研究．2006，04：43~4520 謝志堅．企業(yè)并購涉及的財務問題分析[J]．財會月刊．2007，03：21~2221 譚燕．企業(yè)并購中財務問題研究[J]．財會園地．2006，09：117~11922 王慎．企業(yè)并購失敗的財務分析[J]．財務分析．2007，04：48~4923 周亮．企業(yè)并購的財務風險及對策[J]．北方經濟．2006，10：49~5124 鄭艷華．企業(yè)并購財務風險成因及防范[J]．集團經濟研究．2006，11：2725 惠金禮．并購中財務整合的內容及風險分析[J]．會計之友．2006，08：58~5926 潘愛玲，劉慧鳳，張娜．論企業(yè)并購后的財務整合[N]．山東大學學報．2004，03：60~6627 楊成．以一汽集團并購天汽集團為例看并購后財務信息流的整合[D]．華東理工大學碩士學位論文．2007 致 謝在我的論文即將完成之際，我首先要感謝我的指導老師柳岳青老師，從論文的選題、構思、資料收集整理到審閱定稿的過程中，柳老師都給了我細心的指導，使我能夠順利地完成畢業(yè)論文的撰寫。導師誨人不倦的師德、嚴謹求實的態(tài)度、一絲不茍的工作作風以及對學生和藹的態(tài)度、真誠的關愛，學生銘記在心，終生難忘。在此謹向恩師致以崇高的敬意和深深的感激！同時，我還要感激其他老師對我的指導和幫助，正是在各位老師的指導下我的論文才得以順利地完成。在此要對諸位老師表達我的感激之情和誠摯的祝福。最后，謹向在百忙之中抽出寶貴時間審稿的師長們致以衷心的感謝！