【正文】 的整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求。責(zé)權(quán)分工必須明確, 并能相互制約。只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng),才能使并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)方財(cái)務(wù)控制的過(guò)程中,可以借鑒企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制,向被并購(gòu)方委派財(cái)務(wù)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制。委派的財(cái)務(wù)人員對(duì)被并購(gòu)方的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)起組織和監(jiān)控作用。 在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán)。把并購(gòu)方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購(gòu)方的預(yù)算中去,并對(duì)被并購(gòu)方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。 審核被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)報(bào)告。負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)方所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理。定期向并購(gòu)方企業(yè)報(bào)告各被并購(gòu)方的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。此外,在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過(guò)程中,還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門,應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng),這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。 財(cái)務(wù)制度的整合并購(gòu)雙方在實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員的整合后,接下來(lái)的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理制度的整合,只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購(gòu)公司對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購(gòu)前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,因此處于不同利益主體地位的并購(gòu)各方在并購(gòu)前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別。 而并購(gòu)后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體,在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購(gòu)后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來(lái)選擇或制定財(cái)務(wù)政策。財(cái)務(wù)制度的整合不是輕而易舉的, 存在著許多具體困難, 如由于每個(gè)公司的工資制度不同, 因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí), 就是敏感的問(wèn)題，一定要認(rèn)真對(duì)待。 制定整合失敗的補(bǔ)救措施并購(gòu)后企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對(duì)并購(gòu)的成功及并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，企業(yè)并購(gòu)時(shí)應(yīng)制定出有效的補(bǔ)救措施，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對(duì)，以免造成更大的損失。補(bǔ)救措施包括果斷撤資或?qū)⒈徊①?gòu)公司再次出售等，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。5 一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)案例分析 一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)案例背景介紹中國(guó)轎車業(yè)曾被認(rèn)為是入世后受沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一，或許是壓力多大，動(dòng)力就會(huì)有多大，入世以來(lái)，汽車行業(yè)的重組并購(gòu)也極為活躍，先是東風(fēng)與韓國(guó)現(xiàn)代合作，后是北汽與現(xiàn)代合作，現(xiàn)在一汽與天汽又踏上合作之途。一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)被譽(yù)為中國(guó)汽車行業(yè)史上最大的一宗并購(gòu)案。一汽集團(tuán)是中國(guó)最早，也是最大的汽車制造企業(yè)。產(chǎn)品系列較寬，重中輕轎微，樣樣皆有，但是轎車中的小排量，即經(jīng)濟(jì)型轎車卻是空白，這一塊恰好是中國(guó)未來(lái)最具有潛力的汽車市場(chǎng)。一汽要發(fā)展壯大，提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么并購(gòu)和重組吸納其他企業(yè)在這方面的優(yōu)勢(shì)就成為緊要的環(huán)節(jié)。天津汽車在上世紀(jì)八九十年代是中國(guó)汽車工業(yè)“三大三小”基地之一，天汽集團(tuán)公司主要生產(chǎn)微型轎車和經(jīng)濟(jì)型轎車為主，目前已具備年產(chǎn)23萬(wàn)輛汽車和27萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)能力，形成了夏利牌轎車、華利牌微型車等四大系列幾十個(gè)汽車品種，資產(chǎn)總額250億元。天汽集團(tuán)的發(fā)展一直是靠自身積累和滾動(dòng)發(fā)展，資金上一直存在較大的缺口，集團(tuán)共有五萬(wàn)多名員工，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，加上存在銷售體制老化、經(jīng)營(yíng)機(jī)制不靈活等弊端，最近幾年一直在走下坡路。天汽集團(tuán)雖有上市公司天津汽車，但其業(yè)績(jī)連年下滑，募集資金杯水車薪。同時(shí)，而一汽集團(tuán)具有生產(chǎn)中高檔轎車的優(yōu)勢(shì)。一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)部分資產(chǎn)，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高規(guī)模經(jīng)營(yíng)效率。一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽夏利，有利于天津夏利扭虧為盈。 一汽集團(tuán)對(duì)天汽集團(tuán)并購(gòu)的過(guò)程一汽集團(tuán)對(duì)天汽集團(tuán)的并購(gòu)采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。根據(jù)雙方簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，%股權(quán)中的60%，%股份無(wú)償轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)；同時(shí)，天汽集團(tuán)公司還將其下屬華利公司所擁有的75%的中方股權(quán)全部一次性無(wú)償轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)。并購(gòu)?fù)瓿珊?，一汽集團(tuán)成為公司第一大股東，%，%，退居第二大股東。天津汽車夏利股份有限公司更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)之后，遵循母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)集中式的管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。對(duì)于一汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要出臺(tái)政策與制度將天汽集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息整合到母公司中，對(duì)于子公司天汽集團(tuán)則要放棄自己原有的財(cái)務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司的要求，將原有財(cái)務(wù)信息與未來(lái)財(cái)務(wù)信息按照母公司要求進(jìn)行整理，傳遞于母公司，在財(cái)務(wù)控制集中于母公司的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)母子公司之間的財(cái)務(wù)整合。 一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)的結(jié)果分析一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)所采用的并購(gòu)方式是換股并購(gòu)的方式，因此避免了現(xiàn)金支付方式下的融資壓力，而且并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合也較為成功。雖然在磨合階段出現(xiàn)了較大的虧損，但在之后的年度公司業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升，所以我們可以認(rèn)為“一汽集團(tuán)并購(gòu)天汽集團(tuán)”為一次成功的并購(gòu)。結(jié) 論本文著重研究汽車行業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題，并探討這些問(wèn)題的有效控制方法，得出以下結(jié)論：（1）在企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法的具體應(yīng)用上，本文認(rèn)為適合汽車行業(yè)的估價(jià)方法是收益法，運(yùn)用收益法計(jì)算汽車企業(yè)的價(jià)值是較為接近實(shí)際價(jià)值的。（2）在解決對(duì)并購(gòu)支付方式中存在的問(wèn)題上，本文認(rèn)為對(duì)于像汽車行業(yè)這樣需要大量資金進(jìn)行并購(gòu)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，采用股權(quán)置換的并購(gòu)方式較為合適。（3）對(duì)于并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題，本文分別從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、制度和補(bǔ)救措施四方面進(jìn)行管理整合研究。汽車企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題，不僅僅是上述討論的幾個(gè)有代表性的問(wèn)題，還有一些有待于研究的其他問(wèn)題。另外，文中雖然提出了幾個(gè)汽車行業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策，但整個(gè)指標(biāo)體系還不夠完善，在選取影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素時(shí)也只考慮到了幾個(gè)主要因素，肯定還存在著沒(méi)有考慮到的其他影響因素，并且在現(xiàn)實(shí)中究竟該如何具體實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)面臨什么樣的具體困難，以及如何解決困難等等這些問(wèn)題更值得做進(jìn)一步的研究。參考文獻(xiàn)1 羅伯特 J 博爾蓋塞(Robert J Borghese)，保羅 F 博爾杰塞(Polo F Borgese)．并購(gòu)：從計(jì)劃到整合[M]．伍旭川，王芳等譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社．2005，14~152 David M Schweiger．Mamp。A Integration:A Framework for Executives and 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