【正文】 風險就很可能爆發(fā)，使企業(yè)難以應付，甚至導致并購失敗。4 汽車行業(yè)財務問題的防范措施本章主要是針對前文中提出的汽車行業(yè)并購中存在的三大財務問題，分三部分提出了具體的應對措施。并購方可聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面考量, 審定目標企業(yè)并對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務狀況和經(jīng)營能力進行全面分析, 從而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理的預測。并購方在獲取目標企業(yè)提供的財務報告以后, 需要對目標企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈余能力進行分析。并購企業(yè)可以從目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)中判斷其抗風險能力和融資能力。（2）盈利能力分析。在損益表中, 從收入中逐一扣減各項成本費用、上繳稅金后便得到凈利潤。 通過息稅前利潤可分析企業(yè)在不受資本結(jié)構(gòu)和稅務結(jié)構(gòu)影響下的經(jīng)營效益。（3）評估目標企業(yè)價值。并購企業(yè)在取得中介機構(gòu)出具的評估報告后應認真閱讀并進行細致分析, 然后著手預測目標企業(yè)在各種情況下的現(xiàn)金流量狀況, 提出提高銷售額和銷售利潤率的方案。 選擇適合汽車行業(yè)的估價方法防范目標汽車企業(yè)估價不準的另一項措施就是選擇適合汽車行業(yè)的估價方法。企業(yè)可根據(jù)并購動機、并購后目標公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料的信息充分與否來決定目標公司的合理評估方法, 合理評估企業(yè)價值。帳面價值法雖然取值方便，但其缺點是只考慮各種資產(chǎn)在入賬時的價值而脫離現(xiàn)實價值，不能決定持續(xù)經(jīng)營公司的內(nèi)在價值，而受股票數(shù)量、市場交易情況、投機性等眾多因素的影響，因此，帳面價值法不適用于汽車行業(yè)。而收益法是以持續(xù)經(jīng)營為前提的。收益法考慮得比較全面，是最接近企業(yè)實際價值的評估方法。 合理降低融資成本 靈活選擇并購方式在確定了并購價格后，選擇哪種支付方式也很重要。目前企業(yè)并購主要是采用現(xiàn)金支付和換股并購兩種支付方式。采用現(xiàn)金支付方式資金的籌措壓力較大，是一項沉重的即時現(xiàn)金負擔，會加大融資成本，一旦籌資遇到困難就會陷入財務危機。換股并購對于并購方而言，不需要支付大量現(xiàn)金，可使其免于即時支付的壓力。大型企業(yè)之間的并購大部分都是通過上市公司之間的換股進行的。以股權(quán)作為支付方式來完成收購，在成熟的資本市場中是一種相當普遍的做法。 合理安排資金使用企業(yè)并購所融資金在使用方面包括三個內(nèi)容：（1）并購價格指支付給目標企業(yè)股東的買價；（2）并購費用為完成并購交易所需支付的交易費用和中介費用；（3）增量投入成本為啟動目標企業(yè)的存量資源,發(fā)揮并購雙方資源優(yōu)勢而支付的啟動資金和輸出管理、輸出技術(shù)、輸出品牌等無形資產(chǎn)支出以及其他配套投入成本。采用分期支付方式可以暫時緩解企業(yè)融資的壓力,并且目標企業(yè)也可以在出現(xiàn)不確定性因素而造成使并購方難于承受的損失時,通過毀約以減少損失的程度。在企業(yè)并購所融資金的使用方面,在時間上要按照順序保證三個方面的資金需要,在空間上要做出合理的分配,兼顧量與結(jié)構(gòu)的要求。而實際上并不需要那么多，有許多崗位和職務都是重復的。 做好并購后的財務整合工作并購公司的財務整合必須以企業(yè)價值最大化為中心, 這個中心也是財務管理目標導向整合的一個依據(jù), 如果偏離這個中心, 會使財務整合走向官僚化和低效率。通過財務整合, 使并購公司經(jīng)營活動統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范, 使并購公司投融資活動統(tǒng)一規(guī)劃, 最大限度地實現(xiàn)并購公司的整合與協(xié)同效應，實現(xiàn)預期的財務目標。并購雙方在很多情況下財務目標是不一致的, 因此必須予以整合, 當然整合的目標就是企業(yè)的價值最大化。并購公司整合理財目標十分重要, 只有進行了目標的整合, 才有助于財務運營的一體化。 有助于日常理財行為的高效與規(guī)范化。當然這個目標必須是明確的、可計量的、可控制的并且要符合成本效益原則。明確的財務管理目標也是并購后企業(yè)財務管理機制運行是否有效的判斷依據(jù)。責權(quán)分工必須明確, 并能相互制約。并購企業(yè)在實現(xiàn)對被并購方財務控制的過程中,可以借鑒企業(yè)集團的財務總監(jiān)制,向被并購方委派財務人員來實現(xiàn)對被并購方的財務控制。 在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán)。 審核被并購方的財務報告。定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運行和財務狀況。被并購方的財務管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門,應與享有的財務管理職權(quán)和承擔的責任相適應,這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。財務制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務政策的選擇。 而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。 制定整合失敗的補救措施并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務上的協(xié)同效應，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴重影響。補救措施包括果斷撤資或?qū)⒈徊①徆驹俅纬鍪鄣?，避免持續(xù)下去造成更為嚴重的損失。一汽集團并購天汽集團被譽為中國汽車行業(yè)史上最大的一宗并購案。產(chǎn)品系列較寬，重中輕轎微，樣樣皆有，但是轎車中的小排量，即經(jīng)濟型轎車卻是空白，這一塊恰好是中國未來最具有潛力的汽車市場。天津汽車在上世紀八九十年代是中國汽車工業(yè)“三大三小”基地之一，天汽集團公司主要生產(chǎn)微型轎車和經(jīng)濟型轎車為主，目前已具備年產(chǎn)23萬輛汽車和27萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)能力，形成了夏利牌轎車、華利牌微型車等四大系列幾十個汽車品種，資產(chǎn)總額250億元。天汽集團雖有上市公司天津汽車，但其業(yè)績連年下滑，募集資金杯水車薪。一汽集團并購天汽集團部分資產(chǎn)，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高規(guī)模經(jīng)營效率。 一汽集團對天汽集團并購的過程一汽集團對天汽集團的并購采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。并購完成后，一汽集團成為公司第一大股東，%，%，退居第二大股東。一汽集團并購天汽集團之后，遵循母公司對子公司財務集中式的管理模式進行財務整合。 一汽集團并購天汽集團的結(jié)果分析一汽集團并購天汽集團所采用的并購方式是換股并購的方式，因此避免了現(xiàn)金支付方式下的融資壓力，而且并購后的財務整合也較為成功。結(jié) 論本文著重研究汽車行業(yè)并購中的財務問題，并探討這些問題的有效控制方法，得出以下結(jié)論：（1）在企業(yè)價值評估方法的具體應用上，本文認為適合汽車行業(yè)的估價方法是收益法，運用收益法計算汽車企業(yè)的價值是較為接近實際價值的。（3）對于并購后的財務整合問題，本文分別從財務管理目標、組織機構(gòu)、制度和補救措施四方面進行管理整合研究。另外，文中雖然提出了幾個汽車行業(yè)并購中財務風險的防范對策，但整個指標體系還不夠完善，在選取影響財務風險的因素時也只考慮到了幾個主要因素，肯定還存在著沒有考慮到的其他影響因素，并且在現(xiàn)實中究竟該如何具體實施，在實施過程中可能會面臨什么樣的具體困難，以及如何解決困難等等這些問題更值得做進一步的研究。A Integration:A Framework for Executives and Managers [M]. 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