【正文】 的靈魂，只有靈魂不死，企業(yè)才會(huì)有生命。古人云：“天有三寶：日、月、星。人有三寶：精、氣、神?！逼髽I(yè)文化正是企業(yè)的精、氣、神。所以，一個(gè)企業(yè)要想創(chuàng)造“百年老店”的神話，就必須常年累月、孜孜不倦地創(chuàng)造和追求一種真正屬于自己的企業(yè)文化。很多企業(yè)正是因?yàn)槿鄙賰?yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無法融入企業(yè)而離開，企業(yè)沒有統(tǒng)一的文化和團(tuán)結(jié)合作的良好風(fēng)氣，員工感覺總是孤立的一個(gè)人，沒有歸屬感，最終無法適應(yīng)企業(yè)。[11] 對(duì)于產(chǎn)生快遞業(yè)員工流失原因的深入歸結(jié)之前已經(jīng)有很多的研究去歸結(jié)員工流失的原因，總體來說可以分為三個(gè)方面：個(gè)人特性、組織環(huán)境、社會(huì)環(huán)境因素。研究表明，年齡和離職率有很大的關(guān)系。一般來說年齡與離職率呈負(fù)相關(guān)性。年齡越小的，越容易離職，年紀(jì)越大的，越穩(wěn)定。進(jìn)入公司時(shí)間越長(zhǎng)的越穩(wěn)定，進(jìn)入公司的開始一到三年內(nèi)，離職率很高。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明，變換工作最頻繁的年齡組為2224歲，年齡在32歲的人員變換工作率約為20歲左右的1/2,42歲的人員變換工作率約為20歲左右的1/4。其次，任職時(shí)間也是預(yù)測(cè)流動(dòng)率的有效變量。研究還表明，2/33/4的辭職發(fā)生在工作剛剛開始的頭三年內(nèi)，其中超出半數(shù)的僅在工作滿一年后。[16]其次，身體狀況不適宜快遞工作的高強(qiáng)度的勞動(dòng)量，生活方式不適合快遞工作的無規(guī)律性，對(duì)于快遞工作沒有興趣等都是因?yàn)閭€(gè)人因素而導(dǎo)致離職的原因。一個(gè)優(yōu)秀的員工需要在合適的環(huán)境下才能發(fā)揮他最大的效用。在民營快遞行業(yè)這塊草莽之地，繁華與混亂并存。對(duì)于工作內(nèi)容、薪資福利、組織中的人際關(guān)系、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作壓力、工作環(huán)境等其中一個(gè)方面感到不滿意就有可能增加員工離職的可能性。再者，現(xiàn)在的民營快遞公司大多數(shù)缺少明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺少正確的管理方法，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，這些都是影響一個(gè)員工離職的重要因素。當(dāng)然，很少有企業(yè)可在這些么多的方面都做得十分完美，但是對(duì)于先進(jìn)的快遞行業(yè)來說，太多的公司在這些方面做得實(shí)在太差了，讓一般的員工都會(huì)萌生退意。這是日后民營快遞行業(yè)想要謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展所要共同面對(duì)和解決的問題?？爝f行業(yè)的迅速發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于人才的需求，特別是高端人才的需求更是嚴(yán)重不足。據(jù)有關(guān)部門預(yù)計(jì)，到2010年我國高端物流人才缺口將達(dá)40萬人。出于培養(yǎng)人才的成本比較大，大多數(shù)的快遞公司選擇直接去市場(chǎng)上尋找高端的人才，不過，由于規(guī)模和經(jīng)濟(jì)的影響，往往民營快遞公司很難找到真正需要的人才。加上國外的快遞業(yè)巨頭加入快遞行業(yè)的高端人才的搶奪中，民營快遞公司更難尋找到高端的快遞人才了。6 我國民營快遞行業(yè)員工流失問題解決辦法及對(duì)策建議 本章內(nèi)容主要是在上一章闡述了快遞行業(yè)員工流失的原因的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的解決辦法和對(duì)策。 我國快遞行業(yè)員工流失問題的解決對(duì)策基于對(duì)快遞行業(yè)員工流失的原因的深入分析，再結(jié)合馬斯洛的需求層次理論可以總結(jié)出防止快遞行業(yè)一線員工流失的模型。[21]薪酬、福利、滿意度等自我實(shí)現(xiàn)需求 歸屬感尊重需要非物質(zhì)激勵(lì)安全感社會(huì)需要價(jià)值觀、企業(yè)文化安全需要被尊重管理激勵(lì)生理需要圖61一線員工流失模型（1）企業(yè)的薪酬及福利與工人心理契約的滿意度薪酬作為快遞公司一線員工最為關(guān)注的因素之一。在激勵(lì)體系中占有舉足輕重的地位。企業(yè)要保證收入分配流程中的公正性、合理性和激勵(lì)性。對(duì)于一線的的員工，他們對(duì)于薪酬待遇的刺激比較敏感。薪酬的改善可以帶給他們極大的激勵(lì)。(2)企業(yè)的非物質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。降低員工的工作時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度，使員工能夠在長(zhǎng)期工作的環(huán)境中解脫出來，快遞行業(yè)的工作性質(zhì)比較單一，而且體力消耗比較大，公司可以適當(dāng)抽出一部分時(shí)間讓員工得到充分的休息和娛樂，使工作和娛樂有效的結(jié)合起來，達(dá)到員工工作時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度、娛樂休息的一種相對(duì)的平衡，從而提高員工的整體滿意度。激發(fā)員工高昂的熱情，不僅為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且更好的栓心留人。(3)塑造企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有一種內(nèi)在的號(hào)召力，可以使企業(yè)的全員對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、準(zhǔn)則產(chǎn)生一種“認(rèn)同感”、“使命感”、“自豪感”，潛意識(shí)的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力，形成共同的理想和價(jià)值觀，規(guī)范和激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展更加努力的工作。而在民營快遞公司從企業(yè)管理者到快遞員工文化素質(zhì)參差不齊，大多數(shù)企業(yè)管理者的私有權(quán)觀念較重，員工的“打工”意識(shí)表現(xiàn)的相當(dāng)強(qiáng)烈，因此企業(yè)大多沒有能凝聚工人的文化。作為快遞公司的管理者首先要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，構(gòu)建企業(yè)自己的文化，企業(yè)主張什么反對(duì)什么，都可以通過營造企業(yè)文化氛圍得以體現(xiàn)。其次，著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。讓整個(gè)公司的員工都能夠圍繞著公司的文化來為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。(4)管理激勵(lì)現(xiàn)代的年輕員工都有參與管理的愿望和要求，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工參與管理，不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且能增加員工的成就感和對(duì)公司的依賴感?？爝f行業(yè)的員工由于自身的能力及素質(zhì)的原因，參與管理的員工少之又少。因此對(duì)于快遞公司的經(jīng)營者來說，要把員工的管理提上日程。讓員工親身參與到公司的管理當(dāng)中來，使每一個(gè)人都能有一種主人翁意識(shí)，把公司的每一件事都當(dāng)做是自己的事一樣去對(duì)待。員工流動(dòng)率高是快遞行業(yè)的特征，既然在短時(shí)間內(nèi)無法改變這種現(xiàn)狀，就得學(xué)會(huì)接受現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)去處理這種情況。既然行業(yè)內(nèi)的人員流動(dòng)率居高不下，公司應(yīng)該做的就是改善公司的整體環(huán)境，從而吸引到更多的行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才。還有就是員工萌生去意不是一兩天的事，公司的管理者要關(guān)注每一個(gè)員工的心理變化，疏導(dǎo)好員工的心結(jié)，盡量避免員工流失的發(fā)生，即使發(fā)生也應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備?？爝f公司的招聘應(yīng)該要為了留住員工而招聘，而不是只管招收進(jìn)來，至于新員工可以留多久就置之不理了，要盡量滿足員工自我發(fā)展的需要，使員工的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與公司的發(fā)展相一致?？爝f行業(yè)的總體薪酬水平也許不是少數(shù)幾家快遞公司可以決定的，但是可以給員工提供一份在行業(yè)內(nèi)比較具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬來吸引更多的員工，特別是對(duì)公司的核心員工，更應(yīng)該以豐厚的待遇留住他們。其次，還應(yīng)該保證薪酬體系的合理公平性。企業(yè)的薪酬制度有明確一致的指導(dǎo)原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)，員工可以根據(jù)自己的勞動(dòng)計(jì)量自己的薪酬。薪酬制度應(yīng)該具有民主型和透明性，讓員工了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并對(duì)相關(guān)的政策具有發(fā)言權(quán)。除此之外，快遞公司還應(yīng)該增加出了固頂薪資之外的激勵(lì)性的可變薪資。這樣不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而且也可以使公司處于一種良性競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大有好處。也許在大多數(shù)的民營快遞公司的經(jīng)營者來說，企業(yè)文化還是一個(gè)比較生疏和遙遠(yuǎn)的東西，但是西方的快遞業(yè)巨頭的發(fā)展史表明了營造一個(gè)良好的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有歸屬感、成就感和安全感時(shí)，就可以減少流失?？爝f公司首先要培養(yǎng)員工的企業(yè)歸屬感，讓員工感覺到企業(yè)就是自己的家，所有員工都是大家庭的成員。其次，培養(yǎng)核心員工的成就感，賦予員工相當(dāng)?shù)呢?zé)任，并授予其一定的權(quán)力，賦予員工責(zé)任越多，他們的成就感就越強(qiáng)。此外，快遞公司還應(yīng)該給予員工工作安全感。如果員工正確地完成工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，那么這個(gè)成功將有助于保住自己的工作或提高其發(fā)現(xiàn)另一個(gè)更好職位的概率，并且還反映出薪酬的增長(zhǎng)。對(duì)于很多民營快遞公司的經(jīng)營者來說，員工領(lǐng)了薪水就可以走人了，公司沒有義務(wù)也沒有必要再為這名員工花更多的時(shí)間。其實(shí)，做好員工的離職管理可以讓公司留著現(xiàn)有的人員，同時(shí)也會(huì)吸引行業(yè)內(nèi)的其他人才。做好離職訪談，可能大多數(shù)的離職者不會(huì)對(duì)公司的管理者說出真正離開公司的原因，但是公司可以聘請(qǐng)局外人來主持離職訪談，由他們來整理收集員工離職原因的相關(guān)信息。通過這種方式，來獲得員工離職的真正原因，以便在日后的管理當(dāng)中有所改進(jìn)。其次，如果有可能的話，與離職的員工保持聯(lián)系，特別是對(duì)那些公司的核心員工來說，公司應(yīng)該鼓勵(lì)他們?cè)倩貋?。與這些人保持聯(lián)絡(luò)可以為公司儲(chǔ)備豐富的后備資源，為公司招聘其它企業(yè)的核心員工開辟一條新的道路。結(jié) 論本文第一部分描述了國內(nèi)外對(duì)于員工流失特別是快遞行業(yè)的員工流失的研究現(xiàn)狀，并且為全文構(gòu)架了一個(gè)整體的寫作方案。第二部分介紹了一些和員工流失問題相關(guān)的一些理論基礎(chǔ)，包括國外的一些經(jīng)典理論，以及國內(nèi)這方面的研究現(xiàn)狀，為后面的文章的撰寫打下基礎(chǔ)。第三部分介紹了快遞公司從由來至今的發(fā)展歷史，其中分為了國外四大快遞業(yè)巨頭的發(fā)展史和國內(nèi)快遞公司的分布格局以及今后的發(fā)展前景。第四部分開始講述我國的快遞行業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中存在的諸多問題，特別是行業(yè)內(nèi)的員工流失問題，著重做了介紹，并且以上海天天快遞楊浦區(qū)網(wǎng)點(diǎn)為例，作了具體的說明。而且還對(duì)快遞行業(yè)員工流失造成的巨大影響做了一個(gè)詳細(xì)的分析。文章的第五部分對(duì)于民營快遞行業(yè)的員工流失問題的原因做了剖析，并把這幾點(diǎn)原因做了深入的歸結(jié)。文章的最后一個(gè)部分，分別用需求層次理論和實(shí)際的步驟來對(duì)快遞行業(yè)的員工流失問題的解決做出了建議和給了具體的方法。致 謝首先感謝XX老師對(duì)我在論文的前期資料搜集上的大力幫助和指導(dǎo)，幫助我解決了論文中寫作過程中遇到的多個(gè)難題，并對(duì)論文初稿內(nèi)容和格式提出了修改意見。接下來要感謝其他老師的教導(dǎo)，如果沒有他們以往教授的各種知識(shí)作為基礎(chǔ)，本人不可能寫得出這篇論文。同時(shí)要感謝學(xué)校和學(xué)院的支持，為我們提供了方便的資料搜集條件；還要感謝各位同學(xué)論文信息上給我的幫助，讓我隨時(shí)了解論文格式和時(shí)間要求。感謝大家，使我能順利按時(shí)完成這篇畢業(yè)論文。參考文獻(xiàn)[1] James S., George W., Vincent O, Dominique R, and William A. ，SALES FORCE TURNOVER AND RETENTION: A RESEARCH AGENDA ：Journal of Personal Selling amp。 Sales Management, (winter 2012), pp. 131–140.[2] Bauer, N., Todd B, Berrin E, Donald M., and Jennifer S. Tucker, Newer AdjustmentDuring Organizational Socialization: A Meta AnalyticReview of Antecedents,