【正文】 術(shù)核心人物的流失會使關(guān)鍵技術(shù)外泄。核心競爭力原本就是一連串知識積累、沉淀的結(jié)果，而核心知識有70%存儲于員工的腦袋里。在核心人物流失的同時，核心競爭力也在流失和削弱，比如核心團隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失等。防止核心技術(shù)流失的主要方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術(shù)、核心秘密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設(shè)備等要實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而每個人只知道其中的一半！而且他倆不能同乘一架飛機，以免遇到空難儀配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，對核心技術(shù)及信息的保密之心卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤健⒔^技單傳之類的傳統(tǒng)，二是建立健全核心要素的內(nèi)控機制，就如同政治上的“三權(quán)分立”和財務(wù)上的會計出納制度一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控醫(yī)院的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充養(yǎng)老保險等。四是把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來。研究工作分別由不同人員完成，整個過程有詳細的文檔記錄。技術(shù)開發(fā)也要有全程記錄，技術(shù)部門需要實施嚴格的文檔管理制度，以把散見于工作中的有價值的信息，捕捉并記錄下來，以使項目開發(fā)全過程具有完備的文檔記錄。4．用好核心員工核心員工是醫(yī)院中具有專業(yè)訣竅的人，是具有創(chuàng)新精神的人，是具有廣泛外部關(guān)系的人，是具有人格魅力的人。220醫(yī)院的士官科主任內(nèi)蒙古赤峰市有一家規(guī)模很小的軍隊醫(yī)院叫220醫(yī)院，理療科主任不是干部，而是由一位士官擔(dān)任。我為這家醫(yī)院“不拘一格降人才”的膽識而感動。這位士官主任身懷絕技，祖?zhèn)鞯尼樉闹委煆娭毙约怪?、腦癱等病效果很好。他為一位15歲的腦癱患者和一位40歲的強直性脊柱炎患者治病的情形，使患者及家屬非常感動，與一周前剛?cè)朐簳r痛苦病狀的鮮明對比。這位不到30歲（2003年）的士官主任是一位難得的核心員工。醫(yī)院，特別是小醫(yī)院如何留住核心員工呢？有幾種方法可以參考：①提供更全面的學(xué)習(xí)、鍛煉機會。②提供更多的靈活晉升機會；像赤峰那位士官主任如能破格晉升為干部，其“跳槽”的可能性就會大大降低。③創(chuàng)造更和諧的人際關(guān)系。④加強與核心員工的溝通。四、實施歸核化戰(zhàn)略什么叫歸核化戰(zhàn)略？簡而言之，就是要醫(yī)院集中資源，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路。所謂核心主業(yè)，是指醫(yī)院中占主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)。起碼具備三個條件：一是核心業(yè)務(wù)的醫(yī)療收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的25%以上；二是該業(yè)務(wù)在本地區(qū)同行業(yè)中的市場份額不少于25%；三是在醫(yī)院同行中，該業(yè)務(wù)實力應(yīng)是首屈一指的。例如，沈陽軍區(qū)總醫(yī)院的心血管病研究所在東北三省是同行中的龍頭老大，每年業(yè)務(wù)收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入的1/3。這就是醫(yī)院的核心主業(yè)。成功企業(yè)與醫(yī)院大都恪守兩個字：專注，或叫“日不斜視”。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人或行業(yè)大王。即使極少數(shù)多元化成功企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化道路發(fā)跡的（一個燈泡做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。而導(dǎo)致企業(yè)核心能力喪失的第一個常見原因是自目、過度多元化，背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志要做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”；再轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，斥巨資興建72層高的巨人大廈而一下被拖垮。掌門人史玉柱總結(jié)其教訓(xùn)說，現(xiàn)在民企幾乎無一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋。其中道理很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者的知識面、團隊的精力、財力都是有限的?，F(xiàn)在各領(lǐng)域競爭都是白熱化，只有集中精力，形成核心競爭力才能立足。實施歸核化戰(zhàn)略最成功的首推杰克韋爾奇。1981年46歲的韋爾奇接任通用電氣公司（GE）首席執(zhí)行官時，GE公司已快速駛?cè)胛ｋU的邊緣。350個不同的事業(yè)部門，能在市場上數(shù)一數(shù)二的只有3個；40萬員工，其中25萬擁有“經(jīng)理”頭銜，有500名高級經(jīng)理，而另130名則是副總裁或更高的頭銜；這么多的管理人員除了閱讀報告和監(jiān)督別人工作外，幾乎不做別的事情；12個管理層次，整天應(yīng)付堆積如山的“文字工作”和忙于向上級推銷自己的報告和計劃的“現(xiàn)實生活”。效率低、效益差。年銷售額250億美元，盈利15億美元。杰克韋爾奇上任后開始了大刀闊斧的改革：從泛多元化走向有限多元化，退出了包括計算機業(yè)務(wù)在內(nèi)的大批非優(yōu)勢行業(yè)，集中精力和資源發(fā)展飛機引擎、醫(yī)療器械、核電、工程塑料和金融等少數(shù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)。這就是他的“非一即二”（NO．1orNO．2）原則，必須把本產(chǎn)品做成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品，否則一律賣掉。遵循這一原則，到1998年營業(yè)額1005億，盈利93億，市場價值達3270億，位居世界第二。GE成了全球“最受人欽佩的公司”，杰克韋爾奇被譽為“最受人尊敬的首席執(zhí)行官”。韋爾奇的改革，學(xué)者們稱之為“重新聚焦”，逐漸演進為“歸核化經(jīng)營”或“歸核化戰(zhàn)略”。審視那些缺乏核心競爭力的醫(yī)院，比較多見的是片面追求“大而全”，“小而全”，似乎只有“學(xué)科齊全”了才算是學(xué)術(shù)水平高的醫(yī)院，但對于有限的衛(wèi)生資源來說，所有醫(yī)院都成為學(xué)科齊全的醫(yī)院是不明智的，也是很浪費的。特別是一些床位編制不多的中小醫(yī)院，設(shè)置了過多的專業(yè)（多業(yè)務(wù)經(jīng)營），分兵把門，資源分散，形不成“拳頭”，當(dāng)然也就沒有拳頭產(chǎn)品（核心業(yè)務(wù)），更淡不上具有核心競爭力了。這樣的醫(yī)院如果以前還可以勉強生存的話，在“狼群”（外資或合資醫(yī)院）登陸之后，不是死于“狼口”，也要“死”于“大羊”（有核心競爭力的中國醫(yī)院）之口。河北省人民醫(yī)院打拼“急救牌”趙文清是河北省人民醫(yī)院的院長。他的醫(yī)院（簡稱一院）編制900張床位。1999年收入與省二院相當(dāng)，；2002年，；省三院也超過了一院，四院形勢也很好。一院設(shè)44個臨床科室，床位基本平均分配。比較優(yōu)勢是老年醫(yī)學(xué)（省“皇家醫(yī)院”）。醫(yī)療設(shè)備省內(nèi)一流，但使用率低。病房及門診醫(yī)療用房落后于二、三、四院；二、三、四院均有了自己的品牌，而一院卻沒有叫得響的專業(yè)。這所醫(yī)院就是典型的缺乏核心主業(yè)的醫(yī)院，需要通過歸核化戰(zhàn)略來構(gòu)建自己的核心競爭力。否則，前景不樂觀。趙文清院長很有魄力，也急于改變醫(yī)院現(xiàn)狀。同時，他更是一位清醒者，面對嚴峻的形勢，他愿意請“外腦”看一看。在認真分析了市場環(huán)境及醫(yī)院形勢之后，他果斷選擇了本院有優(yōu)勢，而各大醫(yī)院均未予更多關(guān)注的急救醫(yī)學(xué)為主攻方向，提出了構(gòu)建以急救醫(yī)學(xué)為核心主業(yè)，發(fā)展心腦血管、創(chuàng)傷急救為支柱專業(yè)，并帶動醫(yī)院全面發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。以急救為核心是要求各臨床科室都以本專業(yè)的急救為重點和學(xué)科發(fā)展方向，整合全院醫(yī)療資源，將急診整體前移。作為“急救牌”的具體措施，該院急救中心在省內(nèi)首先建立了體現(xiàn)“一站式”急救服務(wù)的綠色生命通道。在這里，各臨床科室都有自己的“派駐點”，以往需要兩個小時才能完成的搶救程序被縮短到半個小時，醫(yī)院每天的急診患者也由過去的30人上升到百余人。由于他和下屬的努力，積極打拼“急救牌”，終使醫(yī)院步入良性發(fā)展軌道，他本人也被中華醫(yī)院管理學(xué)會評為2004年度優(yōu)秀院長。越是面對復(fù)雜的環(huán)境，醫(yī)院越需要戰(zhàn)略。謀定而后動，成功的概率自然大大增加。而戰(zhàn)略首先強調(diào)的是如何與眾不同，再就是如何取舍。在取舍問題上，是要有些魄力的。《三國志》有言：“蝮蛇蜇手，壯士斷腕”。大舍才能大得。韋爾奇把350個事業(yè)部門，舍掉338個，于里就抓住12個，反而創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。前邊提到河北省人民醫(yī)院也是積極打拼“急救牌”才使醫(yī)院發(fā)生轉(zhuǎn)機的。有些患了“大醫(yī)院病”的醫(yī)院，病根就在過度多業(yè)務(wù)經(jīng)營上，什么都想干，什么都平平，累得要死，還足形不成核心主業(yè)。當(dāng)然，在大醫(yī)院至少要培植兩個核心主業(yè)。比如南京軍區(qū)總醫(yī)院黎磊石院士領(lǐng)導(dǎo)的腎病研究所，以及黎介壽院士領(lǐng)導(dǎo)的普外研究所就是時下南京總院的兩個核心主業(yè)。小醫(yī)院可走另一條路。即解放軍于2000年在159醫(yī)院召開的“軍隊小醫(yī)院會議”上所提出的“大?？疲【C合”的道路。這實際上就體現(xiàn)了歸核化戰(zhàn)略的思想。中小醫(yī)院床位編制較少，衛(wèi)生資源有限，若仍設(shè)置齊全的科室，只能造成資源分散、短缺與浪費并存?！按髮？?，小綜合”的發(fā)展思路是要求醫(yī)院集中有限的衛(wèi)生資源發(fā)展醫(yī)院所擅長的?？疲ê诵闹鳂I(yè)），將其他不擅長的科室進行合并或干脆取消，將閑置的衛(wèi)生資源釋放出來，投入到醫(yī)院專長中去，形成“拳頭”，從而得以在“狼群”入侵，“大羊”林立的醫(yī)療市場中分得一杯羹。經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮有個“小狼狗經(jīng)濟論”，他說：在現(xiàn)實的動物世界里，三條兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狼狗如何做到這一點呢？大致過程是：三條小狼狗一起撲上去，第一條小狼狗一上去就咬住斑馬的鼻子，死死不放；第二條小狼狗上去就咬住斑馬的尾巴，第三條小狼狗則開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經(jīng)站立不住了，猛地倒下，三條小狼狗終于置斑馬于死地。三條小狼狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在于“分工”與“集中”。一個地區(qū)醫(yī)療資源怎樣配置才能最大限度地滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生需求，政府應(yīng)予宏觀調(diào)控，這是“分工”。“集中”則主要體現(xiàn)在醫(yī)院，特別是中小醫(yī)院。比如，業(yè)務(wù)集中——集中資源只做一兩個業(yè)務(wù)；環(huán)節(jié)集中——只做一兩個業(yè)務(wù)中最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。浙江一家醫(yī)院的泌尿外科，主要研究治療前列腺病，治療前列腺病的設(shè)備它都有，技術(shù)不錯，患者也很多。還有一家中醫(yī)院，什么科都有，什么科也不專，市場日漸萎縮，日子越來越艱難。后來醫(yī)院改攻糖尿病，從各地學(xué)來治療糖尿病的各種辦法，經(jīng)過幾年努力，做出了名堂，醫(yī)院也因此而起死回生。我國糖尿病患者有6000萬，只有5%的人到醫(yī)院看病，市場大得很。所以，要把錢用在刀刃上，集中有限的資源尋求優(yōu)勢突破。人生最重要的是知道“不做什么”。這也是卓越公司與比較組公司的重要區(qū)別。這一點對中國的院長們大有借鑒意義。有所不為才能有所為。人和人的基本區(qū)別在于，成事的人往往善于把時間和精力集中到有價值的地方，只要肯專心致志做好一兩件事，就能顯示出過人的智慧。揚州八怪之一的鄭板橋，竹子畫得栩栩如生，對后世的齊白石、徐悲鴻、李可染、劉海粟等大家有巨大影響。竹子為何畫得如此人神？他的一首詩道出了秘密：“四十年來畫竹枝，日間揮寫夜間思。冗繁削盡留清瘦，畫到生時是熟時?！敝Z貝爾獎金得主丁肇中說，他之所以能得獎，是因為他只專注于一件事。在某大學(xué)演講完后，聽眾接連提三個問題，他都沒有回答出來，真是“一問三不知”，卻贏得了雷鳴般的掌聲。這是真正的科學(xué)家，不懂就是不懂。他只懂得他所專注的問題。趙本山還在東北農(nóng)村當(dāng)農(nóng)民時，有人說他的風(fēng)涼話，“重活你干不了，輕活又不干，一天就會耍嘴皮子！”后來又有人說他的風(fēng)涼話，“就會演小品，別的啥都不會演”。趙本山說：“我覺得會演小品就行了，這碗飯要吃飽了就足夠了，用不著到別人飯碗里搶食吃?！鞭k醫(yī)院也是同樣的道理。千萬不要試圖什么都搞，對一般醫(yī)院來說，有一兩個領(lǐng)域搞出名堂來就不得了啦。牢記“舍得”二字，有舍有得，不舍不得，大舍大得！這樣，歸核化戰(zhàn)略才會成功，核心競爭力才能構(gòu)建起來。五、借助虛擬經(jīng)營，構(gòu)建核心競爭力“虛擬”一詞來自計算機科學(xué)，本義指“在一定條件下沒有實體，但又具備實體功能的技術(shù)”。醫(yī)院為獲取競爭優(yōu)勢的放大，在內(nèi)部資源有限的情況下，突破傳統(tǒng)醫(yī)院的有形界限，對醫(yī)院的結(jié)構(gòu)及功能模塊進行“剪輯”與“合成”，僅保留最關(guān)鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把一般醫(yī)院該有的其他要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優(yōu)勢資源進行鏈接與整合，以最大限度發(fā)揮醫(yī)院白有資源的效率。虛擬經(jīng)營的本質(zhì)是把已形成的核心競爭力掌握在自己手中，把不擅長、實力不夠或無優(yōu)勢的學(xué)科分化出去，通過與他人聯(lián)盟或合作，達到整合內(nèi)外部資源、彌補自身優(yōu)勢、拓展市場空間，以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1．虛擬人才借助外部人力資源，彌補自身智力不足。這種思想，古已有之，茍子在《勸學(xué)篇》中說：假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河；君子生非異也，善假于物也。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，蘭德公司就投入大量的人力和資金進行研究，根據(jù)對中國民族性等的研究，研究結(jié)果只有七個字：“中國將進入朝鮮。”蘭德公司將研究報告高價賣給國防部，但國防部認定中國人決不會跨過鴨綠江，而且認為研究結(jié)果價格太高，沒有理睬蘭德公司。不久，中國人民志愿軍就跨過了鴨綠江。蘭德公司的預(yù)測成為現(xiàn)實。美國國防部為檢討自己在這一事件上的錯誤，事后用200萬美元買回了這份已經(jīng)過時的報告，而蘭德公司則一舉成名。少數(shù)管理者認為自己無所不知。其實組織面對劇烈變化的外部環(huán)境，已很難完全依靠內(nèi)部管理人員做出正確的決策，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，必須借助虛擬人才（外腦）的時代早已到來。人才學(xué)家王通訊曾以江蘇經(jīng)濟騰飛為例說明虛擬人才問題：“上海周邊小城市里的企業(yè)家，一到周末就跑到上海去，不干別的，接專家。”上海的專家、技術(shù)人員為江蘇人帶來了新的技術(shù)、新的觀念，帶走的只是江蘇人給他們的勞動報酬，因為“這些上海專家是上海的單位開工資養(yǎng)的”。因此，王通訊說，北京的企業(yè)和研究單位更應(yīng)學(xué)會“用人不養(yǎng)人”，進行低成本的人才投資。雖然只是從“北京”變成“首都”，后面，卻是人才觀念的新舊交替。王通訊認為，不養(yǎng)人而用人，才是用人的上上之策。無論醫(yī)院規(guī)模有多大，實力有多強，也不可能擁有其發(fā)展所需要的一切人才。就像解放軍總醫(yī)院這樣實力雄厚的大醫(yī)院，為了應(yīng)對新世紀的挑戰(zhàn)，也不得不向海內(nèi)外特聘幾十位像楊振寧這樣的大腕學(xué)者為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展出謀劃策。因此，任何一所想構(gòu)建核心競爭力的醫(yī)院，或者是希望醫(yī)院有所發(fā)展的醫(yī)院，虛擬人員都是不可或缺的。虛擬人員是指為特定醫(yī)院服務(wù)的院外人力資源的總稱。其中的專家稱為虛擬人才，即外腦。在大規(guī)模競爭時代，借助虛擬人員彌補自身的不足，已經(jīng)成為加快醫(yī)院發(fā)展的常規(guī)做法。構(gòu)建或提升醫(yī)院核心競爭力，可以從四個層面上利用虛擬人才：一是在技術(shù)層面上利用虛擬人才。各方面的技術(shù)專家就是這種類型。二是在廣泛的社會知識層面上利用虛擬人才，如法律顧問。三是在醫(yī)院管理基礎(chǔ)知識和建立醫(yī)院管理基本模式層面上利用虛擬人才。主要是請外來的專家?guī)椭M行醫(yī)院管理設(shè)計、完善和運行輔導(dǎo)。四是在醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略的層面上利用虛擬人才。請來專家和咨詢公司幫助制定醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，謀劃醫(yī)院發(fā)展。就涉及知識的層面和利用虛擬人才的程度而言，這四個層面是越來越深，越來越高。借用虛擬人員的具體形式有多種多樣，如：①聘請各種專家做顧問。②聘請專家做董事會成員，直接進入決策層。如IBM董事會由19人組成，其中14人是外聘的。③請專家或咨詢公司做各種研究項