【正文】 打造醫(yī)院核心競爭力缺乏核心競爭力的醫(yī)院，就像一條動(dòng)力不足的船在大海中漂浮，一遇大風(fēng)大浪，就可能出問題。 全部核心能力理論、方法的研究要“落在地上”，要“有用”，首要的一條是：要敢于和善于直面現(xiàn)實(shí)。任何個(gè)人，任何醫(yī)院都希望擁有更多財(cái)富。財(cái)富從哪里來？首先需要資源。什么叫資源？資源就是可以被人們用來創(chuàng)造財(cái)富的一切有形和無形的客觀存在。包括有形資源和無形資源兩大類。1．有形資源人力資源、自然資源（土地、森林、礦產(chǎn)、自然景觀等。對(duì)醫(yī)院來說，就是那幾十畝或幾百畝土地）和資本（實(shí)物與貨幣），是可以直接計(jì)量的。根據(jù)世界銀行對(duì)192個(gè)國家和地區(qū)的評(píng)估，人力資源占國民財(cái)富比重的64%，自然資源占20%，物質(zhì)資源僅占16%。高收入國家，如德國、日本、瑞士，人力資源占財(cái)富總量的80%，而窮國自然資源占國民財(cái)富的一半以上。有人說，美國人賣腦子里的東西，日本人賣手做出的東西，中國人賣地里種出來、地下挖出來的東西。這種說法不是沒有道理的。不過，我們國家發(fā)展很快，這種狀況正在改變——我們逐漸在賣手做出來的東西了。還有人說，所有從中國到美國的船都是滿的，而從美國到中國去的船都是空的。因?yàn)橹袊隹诘纳唐繁仨氂么\(yùn)輸，而美國賣給我們的金融、法律服務(wù)、軟件等，不用船運(yùn)，而由飛機(jī)運(yùn)或由專業(yè)人士帶到中國即可。醫(yī)院也一樣。有的醫(yī)院大樓蓋得很漂亮，設(shè)備也是一流的，但人力資源是三流的，這樣的醫(yī)院要發(fā)展，談何容易。2．無形資源包括文化、社會(huì)資源（關(guān)系）、信息資源（知識(shí)、情報(bào)、技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)）等。無形資源不可直接計(jì)量。發(fā)達(dá)國家100美元產(chǎn)值，70%～80%是由無形資源創(chuàng)造的；而我國只有30%。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代，一些國家將成為頭腦國家，它們創(chuàng)造并出口知識(shí)；而另一些國家則變成軀干國家，只能引進(jìn)并使用知識(shí)。醫(yī)院也是如此。有些醫(yī)院就是軀干醫(yī)院，建筑很氣派，但圖書館里空空如也。不注重學(xué)習(xí)的醫(yī)院，注定是外強(qiáng)中干的醫(yī)院。要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，單有資源不行，還必須有能力。什么叫能力？從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，能力是個(gè)人或組織所具有的可將一種資源變?yōu)榱硪环N資源，或?qū)①Y源變成財(cái)富的作用力（圖1）。人力資源能力資源資源財(cái)富 圖1 能力、資源和財(cái)富的關(guān)系從醫(yī)院發(fā)展角度看，能力比資源更重要，決定醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的主要不是資源，而是能力。一個(gè)國家、一家醫(yī)院無論資源多么豐富，如果缺乏能力，也不可能得到很快發(fā)展。新疆某地的許多居民患白內(nèi)障導(dǎo)致失明。白內(nèi)障手術(shù)是“小兒科”，可在這里卻“難于上青天”，因?yàn)槟抢飵缀鯖]有會(huì)動(dòng)這種手術(shù)的醫(yī)生。醫(yī)院里也有彩超、腦彩色多普勒等先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備，令人遺憾的是，會(huì)使用這些設(shè)備的醫(yī)生奇缺，利用率極低；有些設(shè)備七成閑置。當(dāng)?shù)卣坏孟蛏虾Ｇ笤?，上海去?0余名退休的“銀發(fā)專家”，才逐漸把這些問題解決。所以，人的能力是醫(yī)院最寶貴的財(cái)富，消耗同樣的資源，能力不同，創(chuàng)造的財(cái)富會(huì)有很大差別（圖2）。資源財(cái)富能力A能力B能力C圖2 能力與財(cái)富關(guān)系市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院必須有一種別人無法取代的能力。這就是下面要講的核心能力。它是醫(yī)院在醫(yī)療市場的立足之本。第一節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的基本概念核心能力是由潘漢爾德和哈默在1990年提出的，從那時(shí)起，核心能力就成了戰(zhàn)略管理最流行的理論。核心能力理論于20世紀(jì)90年代中期“登陸”中國，很快即在經(jīng)濟(jì)界、管理學(xué)界傳播開來。并被敏銳的企業(yè)家們所接受，開始應(yīng)用于企業(yè)的日常運(yùn)營、戰(zhàn)略管理與持續(xù)發(fā)展中。根據(jù)核心能力的語義和中國人的習(xí)慣，學(xué)者們多把它譯為“核心競爭力”。由于醫(yī)院管理理論總是比企業(yè)管理理論慢半拍，所以直至本世紀(jì)初，“核心競爭力”、“核心能力”等字眼才出現(xiàn)在好學(xué)的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者面前，但直到最近，許多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)何為核心競爭力仍不甚了了。在大規(guī)模競爭時(shí)代，缺乏核心競爭力的醫(yī)院，就像一條動(dòng)力不足的船在大海中漂浮，一遇大風(fēng)大浪，就可能出問題。加入世界貿(mào)易組織后，我國醫(yī)院既要加快發(fā)展的機(jī)遇，又面臨著激烈的市場競爭。如果醫(yī)院有了核心競爭力，可以說就有了應(yīng)對(duì)人世的“殺手锏”。因此，從理論與實(shí)踐的結(jié)合上弄清什么是醫(yī)院核心競爭力，具有現(xiàn)實(shí)意義。一、核心競爭力的定義到目前為止，核心競爭力還沒有一個(gè)為大家普遍接受的、較為清晰的定義，因此，給核心競爭力的構(gòu)建與培育帶來了一定困難。從已有文獻(xiàn)來看，對(duì)企業(yè)核心競爭力的定義從內(nèi)涵上分，主要有兩種：即基于知識(shí)和技能的核心能力，基于運(yùn)行/制度的核心能力。我國學(xué)者對(duì)何為核心競爭力有多種表達(dá)，以下稱之為本土化的核心競爭力。1．基于知識(shí)和技能的核心能力定義1：核心能力是組織中積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。這是潘漢爾德和哈默1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中的原始定義。這一定義的要點(diǎn)是“積累性學(xué)識(shí)”、“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，使協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合成可能的是組織資本和社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，社會(huì)資本顯示了社會(huì)的環(huán)境重要性。隨后，兩人又合著了在全球廣受歡迎的論著《競爭大未來》，把核心競爭力的概念具體應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中。這次的定義是定義2。定義2：核心競爭力是組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。這一定義突出了“組織集體學(xué)習(xí)的能力”。潘漢爾德和哈默關(guān)于核心能力的兩個(gè)定義，被認(rèn)為是世界進(jìn)入了重視能力的時(shí)代。定義3：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流的能力。這是著名咨詢公司麥肯錫關(guān)于核心能力的定義。以下這三個(gè)定義或明或暗地說明核心競爭力是組織中一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到一流的能力。第二軍醫(yī)大學(xué)附屬長海醫(yī)院，近年來著力構(gòu)建的優(yōu)勢學(xué)科群的做法，有助人們對(duì)這組定義的理解。長海醫(yī)院的胰腺疾病診療中心長海醫(yī)院各學(xué)科群中，有一個(gè)以胰腺疾病診治鏈為紐帶組成的學(xué)科群，即消化內(nèi)科將胰腺疾病的診治作為學(xué)科主攻方向，并依托自身的內(nèi)鏡優(yōu)勢，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治療特色，聯(lián)合病理、腫瘤學(xué)、分子生物學(xué)、營養(yǎng)學(xué)、中醫(yī)中藥、實(shí)驗(yàn)診斷、影像學(xué)等學(xué)科參加的胰腺疾病診療中心，開展了廣泛的學(xué)科間協(xié)作攻關(guān)，逐漸形成一套行之有效的治療模式。中心還辦了國內(nèi)惟一的《胰腺病學(xué)雜志》，廣泛吸收國內(nèi)外信息，該學(xué)科群既“協(xié)調(diào)”、“整合”了多學(xué)科的技術(shù)和能力，又使多學(xué)科的技能和知識(shí)得以“互補(bǔ)”和“結(jié)合”，從而使胰腺疾病的診治水平大大提高。至2005年，共治療重癥胰腺炎350例，%（既往救治成功率長期徘徊在50%～70%），居國內(nèi)首位；平均治療費(fèi)用從15萬元降至10萬元；胰腺癌早期診斷率達(dá)到國際先進(jìn)水平；牽頭制定的《全國急性胰腺炎及慢性胰腺炎診治指南》得到同行專家首肯，并在全國推廣。該學(xué)科已跨入了國家重點(diǎn)建設(shè)學(xué)科行列。2．基于運(yùn)行/制度的企業(yè)核心能力定義4：公司所擁有的，在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運(yùn)行和制度可被稱為核心能力。包括兩種能力：一是運(yùn)行能力，指技術(shù)能力，這種能力與組織在市場上的經(jīng)營情況有關(guān)。二是制度能力，主要是確定組織從事的核心活動(dòng)的范圍。彼得德魯克曾舉過一個(gè)能恰當(dāng)說明這個(gè)定義的例子。美國有一家久負(fù)盛名的大型醫(yī)院，但是近30年來，聲譽(yù)逐漸勢微。一位新院長上任后決定，他要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項(xiàng)重要領(lǐng)域上，建立起卓越的標(biāo)準(zhǔn)。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標(biāo)，重新思考對(duì)急診室的要求是什么？衡量成效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？規(guī)定每個(gè)送進(jìn)急診室來的患者，必須在60秒之內(nèi)受到合格護(hù)士的照顧。12個(gè)月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國的典范，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。我國醫(yī)院也有這方面的例子。北京宣武醫(yī)院凌鋒教授介紹的腦血管病快速急救“綠色通道”的例子可以加深對(duì)以上幾個(gè)定義的理解。北京宣武醫(yī)院腦血管病快速急救“綠色通道”腦血管患者進(jìn)入醫(yī)院后的救治流程是：腦血管病患者發(fā)病 急診科 醫(yī)生迅速做出動(dòng)脈溶栓與否的判斷 CT掃描 凝血檢驗(yàn) 心電圖，30分鐘內(nèi)上述項(xiàng)目全部完成。同時(shí)，介入中心已做好一切準(zhǔn)備，30分鐘內(nèi)導(dǎo)管可達(dá)病灶部位并選擇給予溶栓藥物。患者進(jìn)入卒中單元后，再根據(jù)病情配合術(shù)后內(nèi)科治療。超聲波或TCD檢測血管通暢狀況，判斷有無血管痙攣以及對(duì)功能障礙者的早期康復(fù)訓(xùn)練，形成一條龍救治體系。參與救治的學(xué)科：有急診科、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、介入治療中心、放射科、檢驗(yàn)科、康復(fù)科等。據(jù)兩年病例統(tǒng)計(jì)，卒中患者死亡率從85%降至35%。宣武醫(yī)院救治腦血管病的流程及要求，正好詮釋定義4中的“最佳的運(yùn)行和制度”；從參與救治的學(xué)科上看，又體現(xiàn)了定義1～3中的“協(xié)調(diào)”、“整合”、“互補(bǔ)”、“結(jié)合”。這恰恰體現(xiàn)了構(gòu)建核心競爭力原則。3．本土化的核心競爭力核心競爭力是一舶來語，國內(nèi)一些學(xué)者試圖使此概念本土化，定義如下。定義5：核心競爭力是一個(gè)企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向客戶提供優(yōu)于競爭對(duì)手并且不易被競爭對(duì)手所模仿的、為客戶所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。陳春花教授的上述定義是一種典型的學(xué)院派的表述，把內(nèi)涵、特征均囊括其中，咬文嚼字，比較科學(xué)，但不便于從事實(shí)際工作的同志理解與記憶。定義6：核心競爭力應(yīng)具有獨(dú)特性，必須是偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力。學(xué)者張維迎對(duì)上述界定解釋說：“偷不走”是指擁有自己的品牌、文化，別人模仿起來很困難；“買不來”是指核心競爭力不能從市場上獲得；“拆不開”是指組織的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才有價(jià)值；“帶不走”是資源的組織性。整合組織所有資源形成的競爭力，才是核心競爭力。今天偷不走、拆不開的東西，明天就可能被拆開、偷走。所以企業(yè)家真正的工作不僅僅是管理，更重要的是不斷創(chuàng)新其競爭力。最有趣的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家范恒山，他認(rèn)為不存在所謂核心競爭力。如果一定要提核心競爭力的話，他說，“五個(gè)一點(diǎn)”就是核心競爭力。定義7：“五個(gè)一點(diǎn)”即是核心競爭力：一是你應(yīng)該有目前還缺少的那一點(diǎn)；二是你比別人多的那一點(diǎn)；三是你比別人搶先的那一點(diǎn)；四是你比別人獨(dú)特的那一點(diǎn)；五是你比別人好的那一點(diǎn)。這五點(diǎn)分開來是核心競爭力，合起來更是核心競爭力。范恒山認(rèn)為不存在核心競爭力，反倒給核心競爭力下了一個(gè)別具一格的定義，他的形象表述，對(duì)我們理解和把握抽象的核心競爭力的原始定義是有幫助的。定義8：核心競爭力可能是技術(shù)，可能是管理，可能是團(tuán)隊(duì)，可能是體制，也可能是文化?？傊莿e人沒有的，至少是同行沒有的。比起以上的定義，楊沛霆的這一定義更為具體了。在北京大學(xué)2002年5月“中國經(jīng)濟(jì)論壇”上，學(xué)者們對(duì)什么是核心競爭力進(jìn)行了熱烈討論。北大王宜俊教授認(rèn)為：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是最關(guān)鍵的核心競爭力。北京某大公司董事長認(rèn)為：優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)是最值錢的東西，如果失誤，再好的組織也會(huì)敗光。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。還有人提出優(yōu)秀的管理人員＋管理是GE、聯(lián)想的核心競爭力，等等這些都是與楊沛霆的詮釋一脈相承的。海爾總裁張瑞敏的“創(chuàng)新是海爾的核心競爭力”，可以說是一語中的。面對(duì)家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另辟蹊徑，謀求智贏。于是提出了市場創(chuàng)新理念：“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“顧客的難題就是開發(fā)的課題”等一系列創(chuàng)新理念。但是抽象的理念并非每一個(gè)人都理解，將抽象的理念形象化、故事化，員工更容易接受?；谶@種認(rèn)識(shí)，海爾及時(shí)抓住每一個(gè)能代表或詮釋理念的行為與事件進(jìn)行宣傳，收到了極好的效果。其中較為典型的就是“大地瓜洗衣機(jī)”的開發(fā)案例。西南某地一位農(nóng)民突發(fā)奇想：“洗衣機(jī)既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣機(jī)洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機(jī)卻不轉(zhuǎn)了。海爾的一位維修人員把洗衣機(jī)修好后，回到辦事處把事情當(dāng)成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機(jī)？”他把這一市場信號(hào)和自己的想法盡快向本部匯報(bào)。本部經(jīng)研究，馬上決定：三天之內(nèi)設(shè)計(jì)出圖紙，半個(gè)月之內(nèi)投放市場。半月后，“海爾大地瓜洗衣機(jī)”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。從此，“大地瓜洗衣機(jī)”的故事流傳開來，成為“自己做個(gè)蛋糕自己吃”、“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”等理念的最好注腳。從1984年張瑞敏掄鐵錘砸不合格冰箱，到海爾成為著名跨國公司，海爾步步都在創(chuàng)新。如果有人問是什么成就了海爾？最好的回答是：不斷創(chuàng)新。二、醫(yī)院核心競爭力的大致定義醫(yī)院核心競爭力問題尚處于引入和初步實(shí)踐階段，從嚴(yán)格意義上下定義是不容易的。醫(yī)院核心競爭力的本質(zhì)應(yīng)該是“知識(shí)和技能”，一所醫(yī)院即使沒有整體優(yōu)勢，它也可以通過一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，打造成為具有競爭優(yōu)勢的醫(yī)院。即使不是全能冠軍，單項(xiàng)冠軍也行。因此，我認(rèn)為在當(dāng)前情況下，潘漢爾德和哈默的基于知識(shí)和能力的核心能力觀點(diǎn)是可取的。醫(yī)院核心競爭力的大致定義可以這樣表達(dá)：醫(yī)院核心競爭力是指能夠使醫(yī)院在某一或某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，是面對(duì)激烈的醫(yī)療市場競爭，通過優(yōu)秀的文化與醫(yī)務(wù)實(shí)踐融合而形成的本醫(yī)院獨(dú)特的能力。這個(gè)界定指出了五方面的問題：一是醫(yī)院核心競爭力產(chǎn)生的背景——激烈的醫(yī)療市場競爭；二是核心競爭力的目標(biāo)——持續(xù)競爭優(yōu)勢；三是核心競爭力的主要內(nèi)容——一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，即它不是某一種技術(shù)專長，還包括組織管理、科研開發(fā)及營運(yùn)能力等；四是核心能力主要特征——知識(shí)性、價(jià)值性和獨(dú)特性等；五是核心競爭力與醫(yī)院文化密不可分。舉一個(gè)實(shí)例以加深對(duì)“核心競爭力與醫(yī)院文化密不可分”的理解。湖南省兒童醫(yī)院成功救治兩例人禽流感的“秘訣”湖南省兒童醫(yī)院建院不到20年，已發(fā)展成為知名度較高的三級(jí)甲等醫(yī)院。到2006年3月，我國共發(fā)生人禽流感16例，死亡11例。湖南兒童醫(yī)院救治兩例均痊愈出院。其中一例是我國首例，另一例是我國年齡最小的，只有6歲。WHO官員尾身茂博士考察過兩例禽流感治療情況之后認(rèn)為：湖南省兒童醫(yī)院救治措施科學(xué)有效，工作十分出色。該院成功救治兩名禽流感的“秘訣”是“優(yōu)秀醫(yī)院文化與醫(yī)療技術(shù)的融合”。這所醫(yī)院非常注重“細(xì)節(jié)”，醫(yī)院工作特點(diǎn)的三條中之一是“以注重細(xì)節(jié)提升管理水平”。不僅要求，而且真正做到了“每項(xiàng)工作有