組織架構(gòu)與核心工作vbgdoc-資料下載頁(yè)
2025-07-18 17:49本頁(yè)面
【正文】 位要將下游單位也視為顧客，因?yàn)橐粋€(gè)不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績(jī)效，可能也會(huì)大受影響?！ ±?，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營(yíng)業(yè)單位並沒有列為核心業(yè)務(wù)。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時(shí)，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會(huì)提出，營(yíng)業(yè)部門對(duì)於新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報(bào)，並沒有確實(shí)反應(yīng)至研發(fā)部門，以至於新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響。經(jīng)過這樣會(huì)議後，營(yíng)業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時(shí)，即可是適時(shí)的加入行銷企劃?rùn)C(jī)能?！ 『芏喙静块T執(zhí)掌並未確實(shí)書面化，且並未有定期檢討部門職掌會(huì)議，因此往往一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對(duì)公司的成長(zhǎng)絕對(duì)有著負(fù)面的影響。、擔(dān)當(dāng)： 這意思是說，自己的工作範(fàn)圍內(nèi)，要先自己想對(duì)策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都丟給上級(jí)處理，如果每個(gè)人都把問題都給上級(jí)，最後總經(jīng)理不累死才怪。所以，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)並不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個(gè)重要的工作是「人才育成」，這個(gè)意思就是要主管教會(huì)部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應(yīng)趕緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提昇部屬的能力，讓部屬能自己能負(fù)起自己的工作，整個(gè)部門做起來才會(huì)非常順暢。 現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對(duì)部屬工作相關(guān)資訊的掌握，在現(xiàn)在及以後，絕對(duì)不是穩(wěn)住主管寶座的利器。早期，所有的報(bào)告及資訊的彙總，大多透過主管往上呈。所以主管會(huì)掌握不同單位的資訊，因此彙總、督導(dǎo)變成主管的工作，時(shí)至今日，資訊的彙總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時(shí)時(shí)監(jiān)督。 主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營(yíng)部門、人才育成、部屬業(yè)績(jī)查定及投入於不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認(rèn)到時(shí)代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場(chǎng)上生存?！?，區(qū)別專業(yè)職的工作，並落實(shí)管理職與專業(yè)職並重的制度 其實(shí)大多數(shù)的公司在行銷、品質(zhì)、製造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等等，皆存在著很多問題，但是長(zhǎng)久以來卻沒有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時(shí)，被指派出來處理的人，才心不甘情不願(yuàn)地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對(duì)象，處理不好時(shí)，剛好讓想落井下石的人一個(gè)機(jī)會(huì)，順勢(shì)好好修理一下相關(guān)人員?！ 〖热挥羞@多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。如果是偶發(fā)性的問題，只要解決後，對(duì)公司的影響當(dāng)然有限，但如果是系統(tǒng)性的問題，譬如產(chǎn)品的某一個(gè)品質(zhì)問題，長(zhǎng)期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司品質(zhì)系統(tǒng)的一定存在一個(gè)重要的問題，否則這個(gè)品質(zhì)問題不會(huì)一直存在著。那既然這個(gè)品質(zhì)問題一直存在，該由哪個(gè)單位負(fù)責(zé)呢?該單位中由哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé)呢? 如果經(jīng)過這樣分析後，發(fā)現(xiàn)根本沒有人負(fù)責(zé)，那麼就表示該公司並未真正找出有關(guān)這個(gè)品質(zhì)問題相關(guān)的核心工作，當(dāng)然問題沒有人負(fù)責(zé)，問題永遠(yuǎn)存在。所以，公司內(nèi)每個(gè)部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項(xiàng)目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問題，徹底解決?！ ⑾到y(tǒng)化派工 所謂科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流於隨心所欲的主觀方式，因此較會(huì)形成工作負(fù)擔(dān)與職務(wù)高低不平衡的問題。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計(jì)的問題，後面的章節(jié)會(huì)另外深入探討?！?，訂定各職務(wù)的職等 這裡指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計(jì)不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。自然員工因此認(rèn)為工作無前途。所以依部門的核心業(yè)務(wù)層次、流程、技術(shù)層級(jí)設(shè)定職位，即可避免此類的問題。 ，依部門業(yè)務(wù)特性訂定 (彈性)組織並行 前面所提有的處底下設(shè)課與一些機(jī)能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實(shí)際核心工作運(yùn)作需要訂定，沒有拘泥於傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織?！?、機(jī)能式組織 扁平化是因?yàn)橐s短決策時(shí)間，如果再搭配授權(quán)，更能加速?zèng)Q策時(shí)效。而機(jī)能式單位，更是使專業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計(jì)方式。筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔(dān)任”課長(zhǎng)”而花太多時(shí)間在公司目標(biāo)管理、ISO等等管理活動(dòng)，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。例如，研發(fā)處，如果設(shè)立二個(gè)部、每個(gè)部門再設(shè)立二個(gè)課，則研發(fā)處就有七個(gè)管理職，目標(biāo)管理方面，七個(gè)主管都要整理自己的目標(biāo)，ISO文件發(fā)行管制，七個(gè)主管都有事，管理職會(huì)議時(shí)，七個(gè)人都要參加等等，都是因?yàn)樵O(shè)立管理職之後所產(chǎn)生時(shí)間的無謂浪費(fèi)。如果將研發(fā)處改為四個(gè)課，其他為機(jī)能單位，那麼管理職降為五個(gè)，其餘的人專心於專業(yè)上的工作，則浪費(fèi)可隨即減少。18 / 18
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