組織架構(gòu)與核心工作vbg(文件)
【正文】 執(zhí)掌中描述清楚。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無(wú)關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。 再以前面提到的營(yíng)業(yè)部門為例，說(shuō)不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)「營(yíng)業(yè)額」，頂多再來(lái)個(gè)「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯(cuò)了。 另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，並未如預(yù)期增加。 這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營(yíng)業(yè)部門主管的績(jī)效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會(huì)主動(dòng)將之列為工作重點(diǎn)，並接受績(jī)效的考核。不過(guò)把大家搞得這樣累，有什麼好處呢? 如果大家拼死拼活，最終並沒(méi)有得到實(shí)際的好處，那誰(shuí)要去幹。 前面談過(guò)核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來(lái)就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問(wèn)題了。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長(zhǎng)，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營(yíng)企劃有好幾位成員，但是針對(duì)經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能不再另設(shè)一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)。他在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。才能避免主管工作負(fù)荷過(guò)輕。 例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來(lái)。 再舉另一個(gè)例子，一個(gè)採(cǎi)購(gòu)單位設(shè)有採(cǎi)購(gòu)部經(jīng)理之外，尚有一位採(cǎi)購(gòu)課長(zhǎng)，底下有五個(gè)人，採(cǎi)購(gòu)課長(zhǎng)除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，而這些卻超過(guò)50%的工作負(fù)荷?！? 以上的例子，在許多公司比比皆是，一個(gè)七、八人的部門，有一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)課長(zhǎng)，甚至還有一位股長(zhǎng)。愈多人當(dāng)「官」，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等於沒(méi)人負(fù)責(zé)。 例如組織經(jīng)過(guò)檢討之後，管理層級(jí)從課長(zhǎng)、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個(gè)階層。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過(guò)去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然後任何事情一定要層層往上報(bào)的這種僵化觀念。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是專案成員是不可能服從的。因此總結(jié)起來(lái)，在組織編制與核心工作檢討時(shí)，原則有： 一、 以公司營(yíng)運(yùn)需要為主，不被現(xiàn)有現(xiàn)有人力條件限制。 四、 強(qiáng)調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)；職掌內(nèi)要以專業(yè)的角度負(fù)起全責(zé)： A． 建立職務(wù)範(fàn)圍內(nèi)的工作，個(gè)人就是總經(jīng)理的想法。 六、各職務(wù)的職等，以核心工作的層次依訂定，並落實(shí)職務(wù)、資格分開管理的政策。因此往往將目前無(wú)人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因?yàn)楝F(xiàn)有人力過(guò)多，故因人而設(shè)計(jì)一些不需要的職務(wù)。 ，努力面前好的也只能視當(dāng)時(shí)任務(wù)的完成。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過(guò)不斷的宣導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變。所以，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)並不是將部屬有問(wèn)題的工作全部覽下來(lái)做。主管一定要覺悟，對(duì)部屬工作相關(guān)資訊的掌握，在現(xiàn)在及以後，絕對(duì)不是穩(wěn)住主管寶座的利器。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。如果是偶發(fā)性的問(wèn)題，只要解決後，對(duì)公司的影響當(dāng)然有限，但如果是系統(tǒng)性的問(wèn)題，譬如產(chǎn)品的某一個(gè)品質(zhì)問(wèn)題，長(zhǎng)期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司品質(zhì)系統(tǒng)的一定存在一個(gè)重要的問(wèn)題，否則這個(gè)品質(zhì)問(wèn)題不會(huì)一直存在著。以往主管在派工上，往往流於隨心所欲的主觀方式，因此較會(huì)形成工作負(fù)擔(dān)與職務(wù)高低不平衡的問(wèn)題。自然員工因此認(rèn)為工作無(wú)前途。而機(jī)能式單位，更是使專業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計(jì)方式。18 / 18。例如，研發(fā)處，如果設(shè)立二個(gè)部、每個(gè)部門再設(shè)立二個(gè)課，則研發(fā)處就有七個(gè)管理職，目標(biāo)管理方面，七個(gè)主管都要整理自己的目標(biāo)，ISO文件發(fā)行管制，七個(gè)主管都有事，管理職會(huì)議時(shí)，七個(gè)人都要參加等等，都是因?yàn)樵O(shè)立管理職之後所產(chǎn)生時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)?！?，依部門業(yè)務(wù)特性訂定 (彈性)組織並行 前面所提有的處底下設(shè)課與一些機(jī)能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實(shí)際核心工作運(yùn)作需要訂定，沒(méi)有拘泥於傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織?！?，訂定各職務(wù)的職等 這裡指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。所以，公司內(nèi)每個(gè)部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，公司存在的問(wèn)題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項(xiàng)目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問(wèn)題，徹底解決?！?，區(qū)別專業(yè)職的工作，並落實(shí)管理職與專業(yè)職並重的制度 其實(shí)大多數(shù)的公司在行銷、品質(zhì)、製造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等等，皆存在著很多問(wèn)題，但是長(zhǎng)久以來(lái)卻沒(méi)有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過(guò)一天算一天，等到異常出現(xiàn)時(shí)，被指派出來(lái)處理的人，才心不甘情不願(yuàn)地出來(lái)處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對(duì)象，處理不好時(shí)，剛好讓想落井下石的人一個(gè)機(jī)會(huì)，順勢(shì)好好修理一下相關(guān)人員。所以主管會(huì)掌握不同單位的資訊，因此彙總、督導(dǎo)變成主管的工作，時(shí)至今日，資訊的彙總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時(shí)時(shí)監(jiān)督。部屬缺乏什
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