組織架構(gòu)與核心工作vbgdoc-免費(fèi)閱讀
【正文】 筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔(dān)任”課長”而花太多時(shí)間在公司目標(biāo)管理、ISO等等管理活動(dòng)，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計(jì)的問題，後面的章節(jié)會另外深入探討。因此，主管必須體認(rèn)到時(shí)代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。所以前面曾提過，主管有一個(gè)重要的工作是「人才育成」，這個(gè)意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃?！ ±纾懊嫣徇^的行銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位並沒有列為核心業(yè)務(wù)。但當(dāng)今環(huán)境變化快速，過去好的，現(xiàn)在不一定能適用，所以也要調(diào)整或放棄，重新出發(fā)?！ 』旧?，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯(cuò)誤。 七、組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化。 二、 忘記背後，努力面前。 另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因?yàn)檎J(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)?！ ‖F(xiàn)今企業(yè)處於競爭非常激烈的環(huán)境下，對於組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。因?yàn)樯厦孢€有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項(xiàng)工作，那麼經(jīng)理要幹什麼呢？ 因此，由此分析可知，不是採購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立採購經(jīng)理?！? 例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。 是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考量。的確沒錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時(shí)，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。所以我才一開始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考量?！? 所以如果事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。 不知讀者有無這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生後，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、品質(zhì)有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供應(yīng)商的問題，講來講去，都是老闆的錯(cuò)，因?yàn)檎l叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。 所以，經(jīng)營管理並不是只看眼前而已。最後的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個(gè)部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。 其實(shí)這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。 那麼到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完整組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計(jì)、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。組織架構(gòu)與核心工作 言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？ 以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評價(jià)如下，如果一個(gè)部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門。我們可將「經(jīng)營管理」分成「經(jīng)營」與「管理」來探討。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。先請營業(yè)部門報(bào)告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其他的理由。因?yàn)椋粋€(gè)工作出問題，大多出在核心工作未釐清所造成的?！? 因?yàn)樵诓恢挥X當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。例如，國內(nèi)某一大型平價(jià)購物中心曾經(jīng)在進(jìn)貨與採購方面出事，因而與多家供應(yīng)商終止關(guān)係，如果製造商之前並未建立其他銷售通路，其慘狀可想而知。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計(jì)了。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因?yàn)楦鶕?jù)組織運(yùn)作所得到的經(jīng)驗(yàn)。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因?yàn)橹鞴軄K不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為採購專員，將管理職設(shè)計(jì)給採購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。其實(shí)，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新釐清，將有助於我們對於組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個(gè)正確的思考模式，組織的運(yùn)作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會恢復(fù)活力。因?yàn)榭偸莻€(gè)「官」嘛。不論過去組織架多好，重新設(shè)計(jì)是為了以後需要，因此不是否定過去的成就。 因?yàn)?，組織的運(yùn)作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會影響公司做運(yùn)的順暢，最終將影響公司的利益。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時(shí)，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會提出，營業(yè)部門對於新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報(bào)，並沒有確實(shí)反應(yīng)
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