組織架構(gòu)與核心工作vbg-文庫吧
2025-07-03 17:49 本頁面
【正文】 被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。 例如，營業(yè)部門對於經(jīng)銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業(yè)績不錯，獲利也不差，但是公司認為，有鑒於為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。 這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最後我們只能祈禱負責(zé)的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。 為什麼會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達成了，高興之餘，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄雲(yún)外了。等到有一天業(yè)績衰退了，經(jīng)過檢討之後才發(fā)現(xiàn)，是因為「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落後競爭對手一段距離了。 所以，經(jīng)營管理並不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營管理」分成「經(jīng)營」與「管理」來探討。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什麼? 競爭優(yōu)勢什麼? 如何能做得更好。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水準(zhǔn)；兩項缺一不可。 只有經(jīng)營而沒有管理，會流於好高騖遠，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機時，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這麼大的變化。 不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當(dāng)事情發(fā)生後，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、品質(zhì)有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供應(yīng)商的問題，講來講去，都是老闆的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。 如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。 例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)報表出來之後獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實「利潤管理」，那主管及負責(zé)這項工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什麼沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？ 如果平常有已有落實「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)採取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與管理了?！? 所以如果事先已確認「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其他的理由。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什麼品質(zhì)不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水準(zhǔn)真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水準(zhǔn)未能提昇，是許多中小企業(yè)的通病?！? 或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以我才一開始即強調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考量。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未釐清所造成的。就像前面提到的「利潤管理」，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目?！?(主管)績效考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)，其實跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。 再以前面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認為，其主要的指標(biāo)「營業(yè)額」，頂多再來個「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯了。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認為營業(yè)部門就隱藏著危機?！? 因為在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。雖然營業(yè)額的達成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其他重要的事情，需要主管去注意。 例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場佔有率。因為營業(yè)額達成公司目標(biāo)，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危
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