組織架構(gòu)與核心工作vbgdoc-文庫吧在線文庫
【正文】 部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析後，才能決定是否設(shè)立。 一個(gè)組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那麼組織階層，就能輕易釐清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報(bào)告的層級，就能大幅減少。殊不知，這已是個(gè)專業(yè)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。 三、 將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計(jì)組織與流程?！ 『芏嗳嗽诮M織編制設(shè)計(jì)時(shí)，會因?yàn)榭剂磕壳暗娜肆ΜF(xiàn)況陷入不知如何處理?！ 『芏嗳艘詡鹘y(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負(fù)面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當(dāng)管理職以後可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯(cuò)的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當(dāng)困難，即便強(qiáng)制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。經(jīng)過這樣會議後，營業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時(shí)，即可是適時(shí)的加入行銷企劃機(jī)能。 現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解?！ 〖热挥羞@多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計(jì)不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。如果將研發(fā)處改為四個(gè)課，其他為機(jī)能單位，那麼管理職降為五個(gè)，其餘的人專心於專業(yè)上的工作，則浪費(fèi)可隨即減少。 、機(jī)能式組織 扁平化是因?yàn)橐s短決策時(shí)間，如果再搭配授權(quán)，更能加速?zèng)Q策時(shí)效?！?、系統(tǒng)化派工 所謂科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，這樣才不會出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。 主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入於不能下授的工作為主。不是凡事有問題就都丟給上級處理，如果每個(gè)人都把問題都給上級，最後總經(jīng)理不累死才怪。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因?yàn)橐粋€(gè)不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。過去不好的，當(dāng)然更要放棄。或者是，部門內(nèi)有一個(gè)職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個(gè)五職等的專員。 五、以部門核心業(yè)務(wù)、職務(wù)職掌表，進(jìn)行科學(xué)化的派工。 另外組織編制，並不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運(yùn)的確實(shí)需要定期或不定期的進(jìn)行檢討?！? 若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。而各種表單作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時(shí)間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。遇到非設(shè)不可的時(shí)候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。 而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。 可能有人會問，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實(shí)隱藏著問題而不自知?！? 或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。 例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)報(bào)表出來之後獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實(shí)「利潤管理」，那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什麼沒及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？ 如果平常有已有落實(shí)「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)採取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個(gè)問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營與管理了。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強(qiáng)大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時(shí)，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這麼大的變化。 為什麼會忘了呢? 前面提過，因?yàn)檫@件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時(shí)候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之餘，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄雲(yún)外了。 ，以免遺漏工作重點(diǎn) (主管)績效考核指標(biāo) ，以免遺漏工作重點(diǎn)企業(yè)若沒有專注於自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。如果
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