組織架構(gòu)與核心工作vbgdoc(編輯修改稿)
2025-08-14 17:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 機。 另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達成公司目標，但是新通路家數(shù)，並未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機。例如，國內(nèi)某一大型平價購物中心曾經(jīng)在進貨與採購方面出事，因而與多家供應(yīng)商終止關(guān)係，如果製造商之前並未建立其他銷售通路，其慘狀可想而知。 這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，並接受績效的考核。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，並將工作重點列為考核的績效指標之一，則主管努力的重點相當(dāng)明確，也就不會出現(xiàn)只管單一指標，而忽略重要但不很急的工作了。 可能有人會問，運用工作職掌中的核心工作找出績效指標，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什麼好處呢? 如果大家拼死拼活，最終並沒有得到實際的好處，那誰要去幹。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計了。這點在後面的章節(jié)中，會另外深入探討。 前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，並且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。 而機能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨設(shè)立一位管理職來負責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機能、人力資源、改善事務(wù)等等機能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機能不再另設(shè)一位管理職來負責(zé)。 是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負荷的50%以上為主要考量。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因為根據(jù)組織運作所得到的經(jīng)驗。這個經(jīng)驗管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐」一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作就是為目標設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。 所以，若一個主管所負責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作負荷不足50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其他的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負荷過輕?！? 例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負責(zé)管理。如果部門經(jīng)理只負責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項工作，很顯然工作負荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因為主管並不是只負責(zé)蓋章而已的?！? 因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負責(zé)，課長的主管工作負荷有多少，最後說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負責(zé)其主要核心工作?！? 例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達50%。改成(B)之後，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負責(zé)?！ ≡倥e另一個例子，一個採購單位設(shè)有採購部經(jīng)理之外，尚有一位採購課長，底下有五個人，採購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，而這些卻超過50%的工作負荷。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作，那麼經(jīng)理要幹什麼呢？ 因此，由此分析可知，不是採購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立採購經(jīng)理。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為採購專員，將管理職設(shè)計給採購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析後，才能決定是否設(shè)立?！? 以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經(jīng)理、一個課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什麼？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種表單作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。愈多人當(dāng)「官」，事情反而做得越慢，負責(zé)的人越多
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