【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對(duì)招聘成果進(jìn)行評(píng)估改進(jìn)的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信，表明將來(lái)聘用的機(jī)會(huì) 培訓(xùn) 財(cái)務(wù)工資 行政服務(wù)選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請(qǐng)信? 增加的步驟：– 年度招聘計(jì)劃– 獲取申請(qǐng)人信息的方式– 對(duì)面試官的整體培訓(xùn)? 細(xì)化了從申請(qǐng)人入選到?jīng)Q定招聘的具體過(guò)程? 從表現(xiàn)形式上將本部門(mén)與其他部門(mén)的接口與信息流勾勒出來(lái)評(píng)價(jià). Kearney 37/Tianshan Org Training 28組織架構(gòu)的類(lèi)型和利弊. Kearney 37/Tianshan Org Training 29 戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產(chǎn)品 / 市場(chǎng)地域 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來(lái)隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12023 職能層次1970年前 70s 80s 90年代后90s 部門(mén)級(jí)別層次過(guò)程式 /水平式組織. Kearney 37/Tianshan Org Training 30這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化n 職能層次型? 來(lái)自 “ 科學(xué)管理 ” 理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案? 適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織n 部門(mén)式組織? 該結(jié)構(gòu)源于無(wú)法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人? 分權(quán)給部門(mén)經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù)? 最先由通用汽車(chē)使用 尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織n 戰(zhàn)略事業(yè)部? 最早由通用電器在 70年代發(fā)展而來(lái)? 提供較強(qiáng)的產(chǎn)品 /細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通 (跨職能、部門(mén)和事業(yè)部 )最為困難，尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通. Kearney 37/Tianshan Org Training 31通常企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見(jiàn)的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu) 過(guò)程式 /水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程客戶(hù)發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組 產(chǎn)品小組 客戶(hù)小組總裁運(yùn)營(yíng)總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國(guó)內(nèi)客戶(hù)制造 制造 制造總裁產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 C研發(fā)銷(xiāo)售研發(fā)銷(xiāo)售研發(fā)銷(xiāo)售總裁人力資源財(cái)務(wù)區(qū)域 B區(qū)域 A 國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財(cái)務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備 計(jì)算機(jī)研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運(yùn)營(yíng). Kearney 37/Tianshan Org Training 32全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)n 將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動(dòng)，而每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任挑戰(zhàn)? 人員重復(fù)設(shè)置，專(zhuān)門(mén)職能技能培訓(xùn)成本高? 不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突? 全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙? 不同國(guó)家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢(shì)? 使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境與市場(chǎng)需求開(kāi)展? 允許產(chǎn)品特點(diǎn)與營(yíng)銷(xiāo)方式與區(qū)域特點(diǎn)相符合評(píng)述? 適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模同時(shí)包裝和運(yùn)送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況? 選擇此類(lèi)模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品. Kearney 37/Tianshan Org Training 33職能式結(jié)構(gòu)n 根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評(píng)估業(yè)績(jī)，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場(chǎng)分配和回應(yīng)時(shí)間等方面? 最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營(yíng)? 對(duì)于只有 1到 2個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)相對(duì)常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴(lài)性小的公司最有效? 對(duì)于市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場(chǎng)出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)挑戰(zhàn)? 難于定義責(zé)任與評(píng)估業(yè)績(jī)? 對(duì)職能而非對(duì)公司忠誠(chéng)度的強(qiáng)化造成部門(mén)間協(xié)調(diào)的困難? 有可能過(guò)于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野? 較低效率的決策過(guò)程，因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理能制定跨部門(mén)決策優(yōu)勢(shì)? 鼓勵(lì)各部門(mén)合作與關(guān)注質(zhì)量? 簡(jiǎn)化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必須是擁有特定技能的專(zhuān)家? 提高單個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)深入的專(zhuān)業(yè)能力? 對(duì)于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效率評(píng)述. Kearney 37/Tianshan Org Training 34產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)n 每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)? 高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失? 難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動(dòng)? 降低專(zhuān)門(mén)部門(mén)的技能要求? 在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢(shì)? 便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用? 易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響? 責(zé)任清晰? 跨職能部門(mén)協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單評(píng)述? 采用此類(lèi)模式的公司通常出現(xiàn)國(guó)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢或不能積極把握國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致外國(guó)投資額低且高度依賴(lài)許可證? 最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù). Kearney 37/Tianshan Org Training 35過(guò)程式 /水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)? 要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化? 要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績(jī)比較? 一個(gè)長(zhǎng)的流程如何分成不同任務(wù)給各小組? 在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)? 利用跨流程能力優(yōu)勢(shì)? 提高市場(chǎng)反映時(shí)間、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員效率和客戶(hù)反映速度及范圍? 減少非價(jià)值增值工作? 減少人員和管理層次? 減少職能、權(quán)力分割情況? 清晰成本管理n 基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的過(guò)程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過(guò)程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告評(píng)述? 通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)? 水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組? 分權(quán)形式依賴(lài)賦予小組的權(quán)力；業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)基于小組業(yè)績(jī)；人員聘用需要對(duì)小組成員的特別參與? 適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求. Kearney 37/Tianshan Org Training 36事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)? 由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)? 由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各部之間溝通支持較差，人員支持困難? 各事業(yè)部考慮問(wèn)題從本部門(mén)出發(fā)，卻忽視整個(gè)組織利益優(yōu)勢(shì)? 事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務(wù)? 有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性? 有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才n 事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性評(píng)述? 這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是 “集中決策，分散經(jīng)營(yíng) ”? 適應(yīng)大型多元化企業(yè)組織. Kearney 37/Tianshan Org Training 37二維矩陣結(jié)構(gòu)評(píng)述? 適合那些決策過(guò)程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況? 矩陣化全球業(yè)務(wù)組， ABB 按矩陣化業(yè)務(wù)，組成平均 200人的 1300家公司；平均 50人的5000多個(gè)利潤(rùn)中心； 150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力? 卡特皮勒：同時(shí)有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu)，各自擁有資產(chǎn)和負(fù)債責(zé)任和職能部門(mén)的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價(jià)轉(zhuǎn)移挑戰(zhàn)? 造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得任務(wù)不甚明確? 對(duì)管理人員有較高的要求和更多的培訓(xùn)? 造成時(shí)間的耽誤，經(jīng)常性的會(huì)議和復(fù)雜的決策過(guò)程? 與直線型組織相比，如果當(dāng)事人不能很好地理解就很難運(yùn)作? 復(fù)雜的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應(yīng)優(yōu)勢(shì)? 由于使用負(fù)有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責(zé)任