【文章內(nèi)容簡介】 色并對相應的管理經(jīng)營結(jié)果負責。 ? 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標 ? 分配資源 ? 制定公司經(jīng)營政策 ? 提供專業(yè)化的管理職能 ? 幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力 ? 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀 ? 建立協(xié)調(diào)機制 ? 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施 生產(chǎn) 單位 事業(yè)部 最高管理層和總部職能部門 職責 各級組織 ? 制定事業(yè)部策略 ? 獲取和分配資源 ? 協(xié)調(diào)事業(yè)部 業(yè)務部門 和運營單位之間的活動 ? 發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 ? 對企業(yè)形象建設做出貢獻 ? 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施 ? 實施事業(yè)部的經(jīng)營目標 ? 控制資源的使用 ? 編制和改進業(yè)務流程 ? 最大限度地促使資本收益增加 最大限度增加企業(yè)價值 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置資源 績效考核 增加投資回報 控制 運營成本 46 描述 ? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能部門領導報告 ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 ? 運營單元 的總部職能部分將首先向 事業(yè)部 相關職能部門領導報告 ( )，然后向所在的 運營單元 業(yè)務領導報告 ? 事業(yè)部 /運營單元 業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能部門業(yè)績的重要參考 ? 公司總部的職能部門將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部提供專業(yè)和策略性的指導 ? 事業(yè)部將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對事業(yè)部及下屬業(yè)務運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部負擔 ? 職能部門的關系必須集中以便： ? 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給事業(yè)部 /生產(chǎn)單位 的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎 ? 制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會 理由 ? 為了有效地集中財務會計、 人力資源 和其它支持功能，總部職能部門必須： ? 確定建立信息工具（ 如 企業(yè)資源規(guī)劃 軟件） 來支持多層次的服務需求 ? 建立各功能領域的能力和管理技能 ? 建立考核總部職能業(yè)績的管理體系 前提條件 報告關系 總部 公司各層級職能 集中管理體系 運營單元 事業(yè)部 職能部門 運營單元職能部門 總部職能部門 為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對 財務、人力資源和信息管理等職能 進行集中 管理 。 潛在風險 ? 由于過去總部職能的控制在相當于 運營單元 的層面， 運營單元 會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸 ? 如管理不當，這些總部職能部門可能產(chǎn)生官僚作風，以致事業(yè)部 /運營單元 會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能部門只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是集團的管理重點 1 1 2 電解鋁 2 氧化鋁 50 根據(jù)中鋁的實際情況，我們項目組建議一個階段性的組織機構轉(zhuǎn)型過渡方案。 非上市部分 組織現(xiàn)狀 (上市和 非上市仍未實施 分離 ) 現(xiàn)狀 第一階段 階段性的轉(zhuǎn)型方案 第三階段 第二階段 上市公司的新組織模式 現(xiàn)行組織模式 51 在過渡的第一階段，上市和非上市業(yè)務徹底分離，業(yè)務按板塊在帳上分開，事業(yè)部模擬運行。 上市公司 電解鋁 氧化鋁 總部職能中心 特征與行動 ： ?上市與非上市部分在公司各級實施徹底分離 ?總部職能中心功能大部分成立，重要功能權利，如：投資決策、資金管理等集中到上市公司總部 ?事業(yè)部開始建立主要功能（營銷、生產(chǎn)計劃、發(fā)展規(guī)劃），負責統(tǒng)計分析本業(yè)務板塊運營狀況，事業(yè)部考核關事業(yè)部考核指標 ?事業(yè)部營銷、生產(chǎn)計劃開始監(jiān)督、跟蹤所屬分公司的運營情況，建立業(yè)務能力，但不進行具體操作 ?下屬分公司仍然視為利潤中心，保持現(xiàn)有運營模式，仍然負責各自的營銷運作、生產(chǎn)計劃、調(diào)度等具體操作 ?分公司總經(jīng)理向指定的業(yè)務所屬事業(yè)部分管副總裁匯報，由其向分公司下達業(yè)績指標 ?兼有氧化鋁、電解鋁業(yè)務的分公司的歸屬取決于以哪一部分業(yè)務為主，其業(yè)績指標由兩個事業(yè)部副總協(xié)商確定后下達 ?按氧化鋁 /電解鋁板塊進行分帳統(tǒng)計，向本事業(yè)部報告及對外披露 ?立即著手實施 ERP系統(tǒng)，特別是建立有關銷售和財務的基本功能 電解鋁 氧化鋁 電解鋁 氧化鋁 分公司 A 分公司 B 分公司 C 電解鋁營銷 職能部門 電解鋁技術 電解鋁生產(chǎn)計劃 電解鋁發(fā)展規(guī)劃 氧化鋁鋁營銷 氧化鋁生產(chǎn)計劃 氧化鋁發(fā)展規(guī)劃 礦產(chǎn)資源管理 職能部門 氧化鋁技術 氧化鋁采購 電解鋁采購供應 53 在過渡期第二階段，建立健全氧化鋁、電解鋁事業(yè)部的業(yè)務功能功能，并開始按事業(yè)部對其進行考核 。 特征與行動 ： ? 進一步建立總部職能能力，同時將采購供應等功能逐步從運營單位轉(zhuǎn)到事業(yè)部采購供應部負責；開始有條件地建立事業(yè)部的部分職能部門（如：財務、績效管理等） ? ERP系統(tǒng)銷售及財務功能建成并正常運作 ? 事業(yè)部主要功能基本完善，開始按真正事業(yè)部模式運行，并賦予相應權利和責任，對本業(yè)務板塊的利潤和資本回報負責 ? 營銷分別由兩個事業(yè)部的營銷部統(tǒng)一管理 （營銷規(guī)劃制定和執(zhí)行、 ? 在同時具有氧化鋁和電解鋁業(yè)務的分公司開始分解為兩個獨立的運營單元，分別在各自經(jīng)理的領導下運作 ? 各下屬分公 /運營單元將作為成本中心，主要負責本單元的生產(chǎn)及其相應基本管理 上市公司 電解鋁 氧化鋁 總部職能中心 電解鋁 氧化鋁 電解鋁 氧化鋁 運營單元 A 運營單元 B 運營單元 C 電解鋁營銷 職能部門 電解鋁技術 電解鋁生產(chǎn)計劃 電解鋁發(fā)展規(guī)劃 氧化鋁鋁營銷 氧化鋁生產(chǎn)計劃 氧化鋁發(fā)展規(guī)劃 礦產(chǎn)資源管理 職能部門 氧化鋁技術 氧化鋁采購 電解鋁采購供應 運營單元 D 55 在第三階段，上市公司總部及兩個事業(yè)部功能基本健全，上市公司完全按照事業(yè)部制要求運作。 特征與行動 ： ? ERP系統(tǒng)在全上市公司的范圍內(nèi)基本實施完畢 ? 事業(yè)部業(yè)務功能和職能功能基本完善，開始按照目標事業(yè)部模式運營，按照事業(yè)部模式和獨立的利潤中心對其進行績效考核 ? 建立、健全總部職能部門和共享職能中心，形成真正意義上的在事業(yè)部內(nèi)部和上市公司總體的資源整合 ? 分公司成為以成本控制為主要考核指標的生產(chǎn)運營單元 上市公司 電解鋁 氧化鋁 總部職能中心 電解鋁 氧化鋁 電解鋁 氧化鋁 運營單元 A 運營單元 B 運營單元 C 電解鋁營銷 職能部門 電解鋁技術 電解鋁生產(chǎn)計劃 電解鋁發(fā)展規(guī)劃 氧化鋁鋁營銷 氧化鋁生產(chǎn)計劃 氧化鋁發(fā)展規(guī)劃 礦產(chǎn)資源管理 職能部門 氧化鋁技術 氧化鋁采購 電解鋁采購供應 運營單元 D 60 整個過渡期大致需要 2年的時間，才能全面完成上市公司向目標組織結(jié)構的轉(zhuǎn)型。 2023 2023 2023 階段 第一階段、步驟 1 上市和非上市分離， 業(yè)務板塊分帳 第二階段 事業(yè)部模式基本建立及運營 步驟 2 事業(yè)部 模擬運作 第三階段 – 健全事業(yè)部、上市公司完全按事業(yè)部運營 61 II. 關于集團上市公司過渡期具體組織架構設置的建議 62 ? 集團總部的過渡組織結(jié)構和職