【正文】 花費(fèi)的成本才能取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)中國(guó)連鎖超市開(kāi)展配送的實(shí)際情況，中國(guó)連鎖超市大多數(shù)以自建配送中心自營(yíng)配送模式為主，就目前中國(guó)發(fā)展階段而言，中國(guó)連鎖超市的配送還處于發(fā)展的初級(jí)階段。中國(guó)連鎖超市配送中心建設(shè)中存在問(wèn)題的解決方法：確定配送中心的合理位置；提高配送效率，節(jié)省資金；運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)配送中心裝備的現(xiàn)代化；培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的人才；根據(jù)連鎖超市的實(shí)際情況確定配送中心的規(guī)模。閆雅雯（2010）提出目前，中國(guó)大型連鎖超市企業(yè)物流配送體系已不斷完善，運(yùn)營(yíng)管理正穩(wěn)步發(fā)展。但是我們也要能夠看到中國(guó)連鎖超市業(yè)發(fā)展中，仍然存在如下問(wèn)題：自建配送中心偏多，規(guī)模偏??；運(yùn)作難度高，配送效果不盡人意；統(tǒng)一配送比率低，配送成本居高不下。張立欣（2008）提出隨著國(guó)家對(duì)物流業(yè)的重視，近一兩年，國(guó)內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，物流配送已經(jīng)成為許多企業(yè)降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。例如，相當(dāng)多的實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)建立了自己的配送中心，為企業(yè)內(nèi)部的連鎖網(wǎng)點(diǎn)提供物流配送服務(wù)，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的最新統(tǒng)計(jì)，2003年，國(guó)內(nèi)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)當(dāng)中，有80％的企業(yè)擁有自己的配送中心。銷(xiāo)售額在l億元以上的9l家超市公司，配送中心的平均面積為8359平方米。中國(guó)部分大型連鎖超市都有自己的物流配送中心，其中主要原因是中國(guó)目前有相當(dāng)數(shù)量的連鎖超市都是從傳統(tǒng)的副食品公司、蔬菜公司、糧店以及其它配套網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。這些傳統(tǒng)企業(yè)，都有很豐富的場(chǎng)地、設(shè)施設(shè)備、人員等建立配送中心的基礎(chǔ)，這種配送形式有較大的比例。但在這些物流配送中心中，大多數(shù)信息化和機(jī)械化程度較低，主要依賴(lài)于手工操作，配送效率和對(duì)店鋪的反應(yīng)速度較低。3．國(guó)內(nèi)連鎖超市配送中心發(fā)展的建議賈俊偉（2011）提出自1993年中國(guó)開(kāi)始實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)起，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)在許多行業(yè)全面開(kāi)花，在商品零售業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的年增長(zhǎng)率連續(xù)多年達(dá)到30％以上，國(guó)內(nèi)最大的零售企業(yè)早已不再是傳統(tǒng)百貨商店，取而代之的是則新型的連鎖企業(yè)。連鎖經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)也顛覆了中國(guó)傳統(tǒng)的多級(jí)批發(fā)商形式的流通體制，出現(xiàn)了“總部一配送中心一門(mén)店”的組織結(jié)構(gòu)，商品流通更加順暢合理。連鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)“統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一配送”的經(jīng)營(yíng)方式獲取規(guī)模效益，避免了多級(jí)批發(fā)商供貨造成的費(fèi)用增加和流通不暢，極大的降低了整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系的交易成本，找到了一條商品進(jìn)入最終市場(chǎng)的最短通道。黃振山（2009）提出國(guó)內(nèi)連鎖超市配送管理現(xiàn)狀：統(tǒng)一配送率低；配送硬件軟件落后；配送中心功能不健全；標(biāo)準(zhǔn)化程度低；資金缺乏導(dǎo)致惡性循環(huán)；缺乏專(zhuān)業(yè)人才。連鎖超市配送管理對(duì)策分析：成立布局合理，作業(yè)效率高的物流配送系統(tǒng)，提升配送效率；配置先進(jìn)的物流配送硬軟件，確保物流配送中心的高效運(yùn)行；健全配送中心功能。確保連鎖超市產(chǎn)品的豐富度和較低的缺貨率；加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化程度．降低營(yíng)運(yùn)成本；培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)物流人才。提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；建立農(nóng)產(chǎn)品基地．確保超市生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量。（三）沃爾瑪配送體系及配送中心的發(fā)展研究1．沃爾瑪?shù)呐渌腕w系李文萍（2009）提出沃爾瑪?shù)呢浳锪髋渌椭行闹饕糜谏r食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送。目前這種形式在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)中最為流行。我們將著重介紹以下幾種沃爾瑪?shù)呐渌椭行念?lèi)型。沃爾瑪食品物流配送中心主要涵蓋了不易變質(zhì)的飲料等食品的配送中心體系、易變質(zhì)的生鮮食品的配送中心體系；另外，它還有專(zhuān)門(mén)的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施。謝繁（2008）提出沃爾瑪配送中心的形成過(guò)程，沃爾瑪有六個(gè)形式的配送中心，配送中心的“數(shù)據(jù)”，有衛(wèi)星定位的配送運(yùn)輸，快速的配送流程見(jiàn)圖，先進(jìn)的配送技術(shù)沃爾瑪在配送中心建立的初期，就采用了當(dāng)時(shí)兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)，即越庫(kù)配送和電子數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪中國(guó)超市配送存在的問(wèn)題及原因：物流系統(tǒng)難降成本，配送模式難顯效率。沃爾瑪中國(guó)超市配送優(yōu)化及改進(jìn)對(duì)策：擴(kuò)建與新增配送中心；實(shí)施物流外包的優(yōu)勢(shì)；配送模式多元化；完善信息支撐系統(tǒng)；加快無(wú)線射頻技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用。2．沃爾瑪高效的配送中心馬絕塵（2004）提出沃爾瑪配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車(chē)。每個(gè)配送中心有600～800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)；每天有160輛貨車(chē)開(kāi)來(lái)卸貨，150輛車(chē)裝好貨物開(kāi)出。在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，大多?shù)商品停留的時(shí)問(wèn)不會(huì)超過(guò)48小時(shí)，但某些產(chǎn)品也有一定數(shù)量的庫(kù)存，這些產(chǎn)品包括化妝品、軟飲料、尿布等各種日用品，配送中心根據(jù)這些商品庫(kù)存量的多少進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨。到現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)己有30多家配送中心，分別供貨給美國(guó)18個(gè)州的3000多家商場(chǎng)。陳楊，楊柳（2009）提出沃爾瑪成功的訣竅之一是完善的配送體系，沃爾瑪公司很早就意識(shí)到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車(chē)隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過(guò)要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比讓供應(yīng)商將商品分散送到各分店更經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)格拉斯曾說(shuō)：“如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話。那就是配送中心。”沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個(gè)商嘲建立一個(gè)配送中心，這樣就可以讓一個(gè)配送中心滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑相對(duì)較短，也比較均勻。除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車(chē)隊(duì)進(jìn)行貨物的配送，還有高新技術(shù)的快速引進(jìn)。王耀林,胡秀前（2011）提出降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用，稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?。低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中．最昂貴的就是運(yùn)輸部分。所以沃爾瑪在設(shè)置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)钥s短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。童曉翡（2005）提出沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干活”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、春村喝配送，改公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，一集易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專(zhuān)門(mén)的冷藏儲(chǔ)存和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983年才開(kāi)始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿(mǎn)后，用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接受店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。王娟（2008）提出沃爾瑪配送中心采用的先進(jìn)的設(shè)備；沃爾瑪配送中心建設(shè)投入適度；沃爾瑪配送中心的服務(wù)范圍廣；沃爾瑪配送中心訂貨及配送的高效率沃爾瑪配送中心流暢的運(yùn)作流程，提高了配送能力。其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。3．沃爾瑪給中國(guó)連鎖超市配送中心的啟示黃志鋒（2009）提出沃爾瑪物流對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流有積極的借鑒作用。整合企業(yè)物流資源，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，完善配送中心，提高整體物流效率，采用先進(jìn)的物流技術(shù)，促進(jìn)物流標(biāo)準(zhǔn)化，在美國(guó)，沃爾瑪是運(yùn)用配送中心降低成本的高手，而在歐洲物流業(yè)發(fā)展過(guò)程中，配送中心具有相當(dāng)重要的地位。其作用包括：減少倉(cāng)庫(kù)建設(shè)和人工成本，增加存貨透明度，加強(qiáng)物流的流程控制。三、連鎖超市及配送中心研究評(píng)價(jià)在當(dāng)今連鎖超市飛速發(fā)展的形勢(shì)下，不同的學(xué)者在連鎖超市配送中心進(jìn)行的研究，從配送的概念，配送中心的概念作用，連鎖超市跟配送中心的關(guān)系，沃爾瑪?shù)某晒ε渌椭行哪Ｊ綄?duì)連鎖超市配送中心的研究成果對(duì)連鎖超市配送中心的研究提供了參考依據(jù)，能促進(jìn)連鎖超市及國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家激發(fā)對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方案，互相促進(jìn)，互相提高。但是，盡管有許多學(xué)者對(duì)連鎖超市配送中心進(jìn)行了多角度的研究，對(duì)于多數(shù)是前幾年的研究，且范圍較大，對(duì)于當(dāng)個(gè)單個(gè)企業(yè)研究的文獻(xiàn)并不多見(jiàn)，學(xué)者們的研究還不夠全面，學(xué)者們得出的結(jié)論并不一定適合所有的連鎖超市，因此針對(duì)連鎖超市配送中心的針對(duì)性研究還應(yīng)繼續(xù)深入，提高研究的廣度和深度，力求研究成果更科學(xué)，更加適用于不同連鎖超市，致力于節(jié)約成本，達(dá)到利潤(rùn)最大化。參考文獻(xiàn)[1] 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