【正文】 切入，將競(jìng)爭(zhēng)分析的注意力重點(diǎn)放在企業(yè)的外部環(huán)境上，認(rèn)為行業(yè)性質(zhì)是企業(yè)盈利水平的決定性因素，即市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是決定行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)間的績(jī)效差異的主導(dǎo)力量。因此，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析成為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)?！　〉壳暗默F(xiàn)實(shí)是：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變遷，行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期利潤(rùn)率的差異程度比行業(yè)間的利潤(rùn)率差異程度要大3到5倍，這與傳統(tǒng)管理觀念的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)解決論假設(shè)是相悖的。同時(shí)，傳統(tǒng)管理理論把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的立足點(diǎn)過分地偏向外部分析，而環(huán)境波動(dòng)只會(huì)愈來愈大，環(huán)境不確定性因素亦越來越多，產(chǎn)業(yè)組織理論中的“企業(yè)黑箱（利潤(rùn)最大化）”論在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中沒有得到很好的認(rèn)識(shí)和突破，這極容易導(dǎo)致企業(yè)決策的易變性和戰(zhàn)略的非連貫性。　　決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)。換言之，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來說，企業(yè)內(nèi)部條件比其所面對(duì)的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤(rùn)和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就在于企業(yè)能力、資源和知識(shí)的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，我所提到的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)將競(jìng)爭(zhēng)分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競(jìng)爭(zhēng)能力為主方向，以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，以確保企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)盛不衰?！　。ㄈ淖⒅刈龊萌婀芾磙D(zhuǎn)向注重集中做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理?！　∑髽I(yè)要達(dá)成的發(fā)展目標(biāo)是無止境的，而支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源卻是非常有限的。企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)就是研究如何優(yōu)化配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭(zhēng)取有限的投入得到最大產(chǎn)出。這里提倡集中的原則，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財(cái)力投向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去，而對(duì)非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達(dá)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強(qiáng)化，就能帶動(dòng)其他環(huán)節(jié)的提升。從競(jìng)爭(zhēng)角度考慮，一個(gè)企業(yè)方方面面的工作不錯(cuò)，只能保證企業(yè)的一般性競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，僅能具備一般性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有企業(yè)某一關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越時(shí)，才能使企業(yè)具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能確保企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。而要做到這一點(diǎn)，就必須集中使用資源、精力、時(shí)間，創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)的核心能力?！　。ㄋ模拇怪倍嘣l(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握?！　?垂直多元化又稱為垂直一體化，是企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要形式之一。它可分為三種類型：企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時(shí)向上下游延伸的雙向一體化。傳統(tǒng)管理理論提倡垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其主要?jiǎng)訖C(jī)是：(1)控制的需要。企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)所需原材料、零部件的控制而向上游發(fā)展，為了加強(qiáng)對(duì)其產(chǎn)品分銷渠道的控制而向下游發(fā)展。(2)節(jié)約交易成本。把企業(yè)原先通過市場(chǎng)進(jìn)行的資源配置活動(dòng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的資源配置活動(dòng)，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)交易成本的節(jié)約。(3)增加規(guī)模。不但生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還生產(chǎn)上游或下游產(chǎn)品，以達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的目的。(4)爭(zhēng)取范圍經(jīng)濟(jì)效益?！　?垂直一體化雖然屬于相關(guān)多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端。如資產(chǎn)專用性問題（資金因?qū)Ｓ帽绘i定而失去彈性），需要更多資源的投入，過長(zhǎng)的戰(zhàn)線分散了管理者的精力和時(shí)間等。最嚴(yán)重的莫過于導(dǎo)致“大而全”的企業(yè)病，拖垮企業(yè)。 對(duì)于我國的民營(yíng)企業(yè)來講，企業(yè)資源尤其有限，一旦陷入，就非常危險(xiǎn)?！　∑髽I(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，確保自己在行業(yè)中的強(qiáng)者地位。因此，企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，把握這一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)，從而獲取這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場(chǎng)份額?！　?五)從橫向多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)歸核化發(fā)展。　　　　 橫向多元化與上下游一體化發(fā)展不同，它是向其他非相關(guān)的事業(yè)域延伸的另一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)橫向多元化發(fā)展是傳統(tǒng)管理觀念的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的一種內(nèi)在本能，其誘因可能是：企業(yè)所面臨的環(huán)境不斷出現(xiàn)各種商機(jī)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的誘惑；或主業(yè)經(jīng)營(yíng)不順，需尋求其它行業(yè)機(jī)會(huì)；或追求發(fā)展規(guī)模等等。在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線愈來愈長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種愈來愈多，經(jīng)營(yíng)的事業(yè)域愈來愈寬。然而，許多研究與現(xiàn)實(shí)證明，企業(yè)橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)性最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)自己不熟悉的事業(yè)域時(shí)，尤其是新事業(yè)域要求企業(yè)所應(yīng)具備的關(guān)鍵性能力與企業(yè)現(xiàn)有能力不相吻合時(shí)，企業(yè)就會(huì)失去自身優(yōu)勢(shì)，變得十分被動(dòng)，難免遭致失敗。即使情況沒有如此糟糕，企業(yè)也因此分散了管理層的時(shí)間與精力，攤薄了資源，弱化了主業(yè)，使企業(yè)根基動(dòng)搖，最終可能導(dǎo)致全盤被動(dòng)?！　　　∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)歸核化，它有兩層涵義：一是回歸主業(yè)，二是回歸以核心競(jìng)爭(zhēng)力為“軸心”的同心多元化。企業(yè)從伸展很開的多種事業(yè)域里，紛紛向自己原有的或者認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域收縮。強(qiáng)大的主業(yè)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，要集中精力將主業(yè)做好做強(qiáng)。當(dāng)然，歸核化并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)多元化，而是反對(duì)沒有根基的多元化。同心多元化比無關(guān)多元化成功率高。企業(yè)成功同心多元化的“圓心”就是企業(yè)所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力。凡是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)能得到較好發(fā)揮的事業(yè)域，就是企業(yè)多元化戰(zhàn)略有把握成功的新領(lǐng)域；凡是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)無所作為或不能很好發(fā)揮作用的地方，企業(yè)多元化戰(zhàn)略往往要失敗。因此，企業(yè)在考慮選擇多元化戰(zhàn)略的新事業(yè)域時(shí)，必須準(zhǔn)確判斷該領(lǐng)域（行業(yè)）所要求的關(guān)鍵性能力是否能與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配。　　(六)從爭(zhēng)取分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向努力增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。　　　　 傳統(tǒng)管理理念認(rèn)為，“不要將雞蛋裝在一個(gè)籃子里”，或者是“東方不亮西方亮”，這也是企業(yè)橫向多元化經(jīng)營(yíng)的重要理由與動(dòng)機(jī)。企業(yè)今年在這個(gè)事業(yè)域中不行，在另一個(gè)事業(yè)域上過得去，明年情況或許又反過來，這樣就能把風(fēng)險(xiǎn)降低下來。這種以保守方式被動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)思想，是一種消極的經(jīng)營(yíng)理念，很難使企業(yè)有所作為，充其量只能得到平庸的業(yè)績(jī)。一旦每一個(gè)事業(yè)域都遭遇到困難時(shí)，企業(yè)就會(huì)完全陷入被動(dòng)。為回避風(fēng)險(xiǎn)，分散力量，將可能導(dǎo)致每一部分都被削弱的結(jié)局?！　　　?民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要從消極被動(dòng)轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)，只有強(qiáng)化企業(yè)自身的素質(zhì)，才能增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。這樣，即使在行業(yè)大起大落的情況下，企業(yè)也能取得超過行業(yè)平均水平的市場(chǎng)回報(bào)。企業(yè)要努力把核心業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)，通過集中對(duì)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)資源與能力的整合與升華，加快對(duì)核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力的培育，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以不變應(yīng)對(duì)萬變，才是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的根本性對(duì)策。核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)其所在行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的未來變化有深刻的洞察預(yù)見力，要及時(shí)準(zhǔn)備未來所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力——不斷地“再次創(chuàng)造企業(yè)地核心競(jìng)爭(zhēng)力，要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充和完善，確保在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，使企業(yè)具備有更強(qiáng)的預(yù)防和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力?！　?七)從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理?！　　　鹘y(tǒng)戰(zhàn)略管理十分注重產(chǎn)品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，如BCG矩陣、GE九方圖、產(chǎn)品壽命周期／企業(yè)實(shí)力矩陣等，這些模型統(tǒng)稱為PPM模型（即產(chǎn)品組合管理模型）。這些模型從產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和企業(yè)自身實(shí)力兩個(gè)角度來判別企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。然而產(chǎn)品組合分析遺漏了一個(gè)重要的信息，它忽視了支持這些產(chǎn)品組合后面的企業(yè)技術(shù)組合狀況，因?yàn)槠髽I(yè)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)從深層次上可以歸結(jié)為企業(yè)間的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，不斷創(chuàng)新的技術(shù)組合將給企業(yè)的產(chǎn)品組合賦予持續(xù)性的活力?！　　　?由于產(chǎn)品壽命周期的有限性帶來了產(chǎn)品組合的脆弱性和不穩(wěn)定性，因此產(chǎn)品組合限制了企業(yè)發(fā)展的視野，企業(yè)的發(fā)展空間往往局限在現(xiàn)有的事業(yè)域上。而技術(shù)組合管理能給企業(yè)更多的發(fā)展商機(jī)，而且這些商機(jī)往往是更隱蔽的，用傳統(tǒng)產(chǎn)品組合管理的眼光不易發(fā)現(xiàn)?！　　　?對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)行分解歸類，確定企業(yè)技術(shù)組合的構(gòu)成，進(jìn)而從這些技術(shù)中確定出哪些是關(guān)鍵性的，同時(shí)又是企業(yè)擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)；哪些雖是相對(duì)薄弱，但在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合中又是非常重要的技術(shù)；哪些雖然對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)不那么要緊，但對(duì)即將出現(xiàn)或未來要出現(xiàn)的商機(jī)卻是至關(guān)重要的技術(shù)；哪些是經(jīng)過重新整合和補(bǔ)充，能夠使企業(yè)邁進(jìn)一個(gè)嶄新的有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域中去的技術(shù)等等。在這一分析判斷的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能制定出它的技術(shù)組合發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強(qiáng)化的技術(shù)，哪些是需要開發(fā)的技術(shù)，哪些是需要儲(chǔ)備的技術(shù)，哪些是需要追蹤的技術(shù)，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術(shù)等等。通過這些技術(shù)的整合、充實(shí)、完善和創(chuàng)新，培育出自己的核心技術(shù)，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　?八)從追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)向培育持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　　　 在比較中國民營(yíng)企業(yè)與國外企業(yè)，尤其是全球“500大”的差距時(shí)，絕大多數(shù)人都持這樣的觀點(diǎn)：中國民營(yíng)企業(yè)規(guī)模太小。為此，要應(yīng)對(duì)加入WTO后的嚴(yán)峻形勢(shì)，就必須建造中國自己的“航空母艦”，企業(yè)必須做大。這一思路背后的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)就是傳統(tǒng)管理學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，產(chǎn)品的固定成本攤分降低，有條件采用更先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和擁有自己的研發(fā)部門，與經(jīng)銷商談判能力增強(qiáng)，能獲得規(guī)模市場(chǎng)和營(yíng)銷的好處等等。也就是說，規(guī)模大的企業(yè)具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)勢(shì)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，在很多情況下要把企業(yè)做大是很困難的。建造大規(guī)模企業(yè)需要大投入，即使資源沒問題也要受到市場(chǎng)的制約，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得足夠大的市場(chǎng)份額來支持這樣大的規(guī)模，能否避免“大企業(yè)病”等等，都是很難以解決的問題?！　≈袊駹I(yíng)企業(yè)首先要“做強(qiáng)”，而不應(yīng)該是“做大”。企業(yè)只有做強(qiáng)了，才有條件做大。即便是受條件限制，無力做大，中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來取得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)回報(bào)，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)效益?！　《?chuàng)新系統(tǒng)的應(yīng)用　　 任何正確的決策都是建立在正確的評(píng)價(jià)與定位基礎(chǔ)上的。企業(yè)自身評(píng)價(jià)包括自身素質(zhì)、可用資源、市場(chǎng)環(huán)境等幾個(gè)方面。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該清楚自己所處的市場(chǎng)格局。然后根據(jù)具體情況選取合適的企業(yè)創(chuàng)新組合，創(chuàng)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　√幱诓煌袌?chǎng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)和能力是有差別的，大體情況如下：　　 技術(shù)創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 營(yíng)銷創(chuàng)新　　 動(dòng)機(jī) 能力 動(dòng)機(jī) 能力 動(dòng)機(jī) 能力　　壟斷 低 高 中 高 低 高　　寡頭 中 較高 中 高 低 高　　壟斷競(jìng) 高 較高 中 中 高 較高　　自由競(jìng)爭(zhēng) 高 低 低 低 高 低　　 　　 據(jù)此，我們還可以把企業(yè)分為創(chuàng)新需求型，創(chuàng)新平衡型，創(chuàng)新不足型和墨守畏前型?！　?1. 創(chuàng)新需求型企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)很高，但是它的能力比較低，包括資金、技術(shù)、企業(yè)其他各方面素質(zhì)等。這類企業(yè)大多數(shù)規(guī)模較小，急需擴(kuò)大規(guī)模。所以對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)最高，因?yàn)闋I(yíng)銷是利益的最直接反映。對(duì)技術(shù)創(chuàng)新也比較熱心，希望通過先進(jìn)的技術(shù)打開自己的局面。但是管理上較為松散。中國民營(yíng)企業(yè)屬于這一類型的最多?！　?這一類企業(yè)應(yīng)該加倍充分利用企業(yè)的一切可用資源，尤其是人力資源。該類型企業(yè)要求能快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。這就需要管理上的加強(qiáng)，而不是疲于應(yīng)對(duì)營(yíng)銷的千變?nèi)f化。應(yīng)該把企業(yè)的精力盡可能多地投入到管理創(chuàng)新中去。根據(jù)企業(yè)人才的情況，制定企業(yè)的其他創(chuàng)新投入。形成有效的管理控制，才能建立這類企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)管理有利于鞏固企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)，才能做到對(duì)變化應(yīng)對(duì)的迅速，有效?！　?2. 創(chuàng)新平衡型的企業(yè)基本形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理也比較成型。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也趨于強(qiáng)大。這類型的企業(yè)在保持原有的創(chuàng)新水平外，主要應(yīng)該加強(qiáng)營(yíng)銷創(chuàng)新的投入。盡可能多地占領(lǐng)市場(chǎng)，取得大量的利潤(rùn)，才能排除競(jìng)爭(zhēng)者，取得市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。尤其應(yīng)該注重對(duì)營(yíng)銷的中間環(huán)節(jié)的占領(lǐng)，建立有力的營(yíng)銷渠道。　　 3. 創(chuàng)新不足型的企業(yè)是指企業(yè)的創(chuàng)新水平?jīng)]有跟上企業(yè)的能力和地位。這類企業(yè)可能已經(jīng)擁有了較高的市場(chǎng)占有率，比且企業(yè)各方面都較為順利。因此，把主要精力放在成本的降低和公司日常運(yùn)行的有效性上面去了。其實(shí)，創(chuàng)新不足就是這類企業(yè)的隱患。這類企業(yè)首先應(yīng)該加強(qiáng)管理，避免因機(jī)構(gòu)的龐大而損耗掉過多的企業(yè)資源。其次，應(yīng)該適度地投入技術(shù)創(chuàng)新，爭(zhēng)取未來市場(chǎng)。厚積薄發(fā)，形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　?. 墨守畏前型多數(shù)是壟斷類型的企業(yè)。他們懼怕各種創(chuàng)新的到來，害怕創(chuàng)新會(huì)打破他們的壟斷利益。我國民營(yíng)企業(yè)基本上沒有壟斷企業(yè)。但是，受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，不思進(jìn)取，甚至根本沒有創(chuàng)新嘗試的企業(yè)還是很多的。所以，當(dāng)務(wù)之急是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)思想的引入，要明白有競(jìng)爭(zhēng)就要有淘汰。這類民營(yíng)企業(yè)是很危險(xiǎn)的。應(yīng)該馬上尋求技術(shù)、管理、營(yíng)銷各個(gè)方面的創(chuàng)新或者是學(xué)習(xí)、引進(jìn)。尋找或者到自己的優(yōu)勢(shì)，再鞏固自己的優(yōu)勢(shì)。以求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?！　?中國的民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展，就必須引入創(chuàng)新系統(tǒng)；中國的民營(yíng)企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須通過創(chuàng)新系統(tǒng)不斷地創(chuàng)造和鞏固自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，固有的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的推移、技術(shù)的進(jìn)步而喪失其優(yōu)勢(shì)。所以，只有掌控核心競(jìng)爭(zhēng)力的再創(chuàng)造方法，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。54 / 5