核心能力戰(zhàn)略分析doc-資料下載頁
2025-07-18 09:43本頁面
【正文】 新的重要意義。但創(chuàng)新產品并不是唯一結果，知識創(chuàng)新過程可以同業(yè)務方式、經(jīng)營宗旨、產品開發(fā)或人事管理等相關。 公司知識創(chuàng)新的第二個螺旋形循環(huán)：這一輪主要是那些無形的結果——如管理體制、經(jīng)營機制、人力資源管理項目等——這一方面在知識創(chuàng)新中同樣重要，因為它們是公司持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。公司強有力的人力資源部，廣納建議，起到了類似民情調查委員會的作用。公司的每位員工都被認為是“志愿者”，具有高度自律性、有抱負、有創(chuàng)意。這使人力資源委員會將“可能性探索公司”作為公司的未來遠景?？傊?，松下公司將成為一個知識創(chuàng)新的公司。另外，他們對于現(xiàn)有業(yè)務過程和工作時間進行分析，并縮短了工作時間。 總結和啟示：該案例強調了下述活動的重要性：（1）利用組織成員知識和技能的杠桿作用，在整個組織范圍內實現(xiàn)知識共享；（2）通過交叉層級共享擴大知識創(chuàng)新的效應；（3）增強可能性條件；（4）持續(xù)不斷地實施知識創(chuàng)新。最后，該案例說明組織知識創(chuàng)新是一個沒有重點的過程，由于競爭環(huán)境和顧客需求的不斷變化，現(xiàn)有知識很快就會過時。 返回目錄 十、跨業(yè)務單位發(fā)揮核心競爭力的作用關于母合框架在前節(jié)中已經(jīng)講到過。下面對佳能公司、庫伯公司等所做的案例分析，概括了在每個公司內創(chuàng)造價值的洞察力、與眾不同的母體特性和中心地帶業(yè)務如何創(chuàng)造母合優(yōu)勢。 案例：佳能公司的共享資源與核心競爭力 佳能公司創(chuàng)立于1933年，原名為“精密光學研究實驗室”（Precision Optical Research Laboratory）,它為日本國內市場開發(fā)照相機產品。到20世紀90年代早期，成為一個世界聞名的跨國公司，其產品范圍廣泛。 佳能公司的業(yè)務結構類似于“輪輻”，各產品部門從沖頭處輻射出來，同時有通過研究與開發(fā)、生產和營銷方面的全球化機制結合在一起。雖然各部門都有相對獨立的市場，但總部的職能機制和資源可通過短期、臨時性的特別工作組來實現(xiàn)共享，這又使得所有部門都能對某項共同感興趣的決策進行充分的、經(jīng)常性的信息交流。這不僅使公司個產品部門在全球范圍內進行協(xié)調成為可能，同時，也允許在國內營銷組織內部實施銷售和渠道策略的地區(qū)合作。 佳能公司的總部在收集和傳播有助于各部門交流信息的方面起了重要的作用。一切海內外和子公司的各有用資料在東京準備好，然后由總部傳送到各地。定期的會晤也大大降低了因分散的、隱蔽的隔閡的加大而帶來的風險。佳能公司的企業(yè)文化同樣比較適合于具有核心資源的矩陣結構，它統(tǒng)一、協(xié)調的企業(yè)文化為尋找聯(lián)系和有效地實現(xiàn)它創(chuàng)造了一個重要條件。 它符合一種觀念：核心競爭力可以應用于許多不同的業(yè)務，同時在整個公司范圍內仍然作為一個整體。通過維持總部中心的運轉，組織能從局部的實驗獲利并增加經(jīng)驗。還同時促進了在那些新的業(yè)務組合和新定義的業(yè)務單位中核心競爭力的開發(fā)和利用。 佳能公司的母合優(yōu)勢： （1） 創(chuàng)造價值的洞察力：個別業(yè)務單位在開發(fā)一系列先進技術方面資源不足，但可以在整個母體范圍內通過資源共享來獲益。業(yè)務單位發(fā)現(xiàn)很難在不同的技術領域之間、不同的技術專家和市場需求之間、不同的市場之間建立聯(lián)系，達到相互補充的目的；但母體可以在促進聯(lián)系方面發(fā)揮作用。一個鼓舞人心的公司愿景能夠幫助業(yè)務單位突破自身界限、實現(xiàn)增長。 （2） 與眾不同的母體特征：管理“互補”的能力體現(xiàn)在通過不同的技術領域、在技術專家和市場專家之間、通過不同的市場，公司對技術和學習的高度承諾，在不增加不必要的風險前提下能夠促進員工自身成長和取得突破的公司愿景。 （3） 中心地帶業(yè)務：是指那些總體業(yè)績取決于產品業(yè)績和新產品開發(fā)的業(yè)務單位，受以下三個核心技術領域之間聯(lián)系的驅動：精密儀器、優(yōu)質鏡片和微電子器；其技術優(yōu)勢體現(xiàn)在一定的關鍵零部件上；管理國際市場營銷渠道的能力提供了一項主要優(yōu)勢；營銷照相機和其他特殊光學產品。 佳能公司成長的原理與速度是對其組合效應的有力證明。它的母合優(yōu)勢主要依賴于核心技術和新產品開發(fā)，因此，當其主要的業(yè)務領域的餓技術進入成熟期以后，佳能公司將會面臨很多新的挑戰(zhàn)。 案例：庫伯工業(yè)公司 庫伯公司擁有60億美元資產，總部在的得克薩斯州的休斯敦市。直到20世紀60年代，它還是一家主要為天然氣管道提供發(fā)動機和壓縮機的生產商。但從那以后，該公司實施了多角化行動，如今其業(yè)務領域已經(jīng)涉及手工工具、動力工具、電子產品等很多方面，另外在汽油和工業(yè)設備部門也有業(yè)務。這些業(yè)務的共同點是：制造成本是總成本結構的重要組成部分，并且是在競爭中獲得成功的關鍵所在。 以下是它的母合戰(zhàn)略： （1） 創(chuàng)造價值的洞察力：那些不注重生產的公司將注意力集中在利潤上，缺乏內部聯(lián)合的積極性，并且無法控制它的成本。這就為那些注重生產承諾的母體提供了機會，特別是當母體在生產技術和其他相關領域擁有核心技能的時候，尤其如此。如果被同一母體所擁有的話，很多服務于相關市場的業(yè)務單位能夠在生產和分銷方面獲得合力效果。 （2） 與眾不同的母體特征：對生產的承諾：擁有掌握專業(yè)技術的員工；“庫伯”式過程：組建一些直接向總部匯報工作的半自主部門、積極審核并提拔管理人員、將80%注意力集中在大多數(shù)盈利機會上、將各種潛在聯(lián)系集中到同一部門。 （3） 中心地帶業(yè)務：是指生產制造業(yè)務單位，擁有多種成熟技術，在市場上處領先地位，其品牌已經(jīng)獲得市場認可；將重點放在美國市場；市場營銷不是關鍵成功要素；客戶討價能力差，并且資本密集化程度不高。 因此，庫伯公司的成功不是來源于那些可獲利部門的開發(fā)活動，而是來源于個業(yè)務單位改善業(yè)績的努力。建立在生產承諾、生產技能與“庫伯化”機制的母合影響創(chuàng)造了不同凡響的價值。
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