把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈doc-資料下載頁(yè)
2025-07-18 05:40本頁(yè)面
【正文】 本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強(qiáng)中占了六席就可見(jiàn)一斑。所以，本書(shū)選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典型，其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)的龍頭老大，日本工業(yè)企業(yè)中的老二，是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司，理所當(dāng)然地成了代表。 其實(shí)，二戰(zhàn)前，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的，在當(dāng)時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)上甚至形成了“東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開(kāi)產(chǎn)品的銷(xiāo)路，把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國(guó)家興衰的大事”，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價(jià)廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時(shí)代一度所向披靡。當(dāng)今中國(guó)，企業(yè)和整個(gè)國(guó)家的根本缺陷在于缺乏信用——各種各樣、方方面面的信用。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn)品質(zhì)量。現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍感到民族牌、國(guó)貨牌越來(lái)越難打，就是因?yàn)閲?guó)貨不過(guò)硬，這些企業(yè)往往僅僅將民族牌設(shè)計(jì)成一個(gè)賣(mài)點(diǎn)，而很少有樹(shù)起國(guó)貨牌子的企業(yè)真正做到了提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善售后服務(wù)等實(shí)質(zhì)內(nèi)容，為國(guó)貨撐起一片可信的天空。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國(guó)貨信譽(yù)和質(zhì)量當(dāng)回事，更別提有些企業(yè)專(zhuān)門(mén)制造假冒偽劣產(chǎn)品，敗壞國(guó)貨僅有的一點(diǎn)好形象了。據(jù)中國(guó)人民大學(xué)的黃國(guó)雄教授講，發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品中，合格率一般在98%以上，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74%，而我國(guó)產(chǎn)品國(guó)優(yōu)、部?jī)?yōu)、省優(yōu)加起來(lái)也不過(guò)20%，其中還有許多水分，跟日立公司次品率只有百萬(wàn)分之幾相比，就更是天壤之別了。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和落后的服務(wù)，使得國(guó)貨在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心目中的總體印象不佳，“中國(guó)制造”在國(guó)際市場(chǎng)上自然也只能被視為“劣等貨”，賣(mài)不出好價(jià)錢(qián)來(lái)。 因此，中國(guó)企業(yè)最迫切的任務(wù)是生產(chǎn)出過(guò)硬的中國(guó)產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上談其他問(wèn)題才有意義，日立公司的質(zhì)量管理為我們提供了榜樣?！爸袊?guó)制造”要想在國(guó)際國(guó)內(nèi)打得響，還必須質(zhì)量高度過(guò)硬，為此必須：（1）樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)。將質(zhì)量視為“企業(yè)的生命”、“國(guó)家興衰的大事”，以敗壞中國(guó)產(chǎn)品信譽(yù)和名聲為恥，讓假冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過(guò)街老鼠，人人喊打。日立公司就極為看重日立這一品牌的信譽(yù)，并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽(yù)的最重要工具。（2）學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的質(zhì)量管理思想。本文提供了美國(guó)和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。（3）建立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具體、細(xì)致，從“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”質(zhì)量管理模式，到由各種具體的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)、質(zhì)量管理體系構(gòu)成的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理措施，細(xì)致入微，可操作性強(qiáng)，這為保證公司產(chǎn)品質(zhì)量提供了切實(shí)的保障。（4）質(zhì)量管理首先是保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但質(zhì)量管理的目標(biāo)不應(yīng)該僅限于生產(chǎn)，“用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是對(duì)質(zhì)量管理的較深刻理解。日立公司就十分注重產(chǎn)品的適用性，視銷(xiāo)售和服務(wù)為“第二次質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)”。（5）充分發(fā)揮人的作用。全員參與，注意明確責(zé)任，采取適當(dāng)?shù)募?lì)和約束措施。（6）持之以恒。質(zhì)量問(wèn)題不是一朝一夕之事，中國(guó)人辦事總是一陣風(fēng)，風(fēng)風(fēng)火火之后就把一切拋之腦后，不理不問(wèn)了，質(zhì)量管理最忌諱的就是這一點(diǎn)。另外，還應(yīng)學(xué)習(xí)日立公司保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和科學(xué)性的做法，不搞突擊生產(chǎn)。國(guó)內(nèi)經(jīng)常有工程、項(xiàng)目和產(chǎn)品“為獻(xiàn)禮”，難怪會(huì)問(wèn)題不斷。（7）將世界先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)實(shí)情結(jié)合。我們看到，日本式的質(zhì)量管理模式正是在美國(guó)質(zhì)量管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合本國(guó)特點(diǎn)，“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的。日本和美國(guó)的質(zhì)量管理模式分別號(hào)稱東、西方文化的代表，其實(shí)日本充其量不過(guò)是東西方文化融合的產(chǎn)物，中國(guó)才是最有資格發(fā)展出具有東方特色的質(zhì)量管理模式的國(guó)家。 目前已經(jīng)有些國(guó)內(nèi)企業(yè)先知先覺(jué)，例如海爾集團(tuán)采取的質(zhì)量管理制度是“企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)”模式，其含義是“工廠下道工序是上道工序的用戶，上道工序則是下道工序的市場(chǎng)”，“如果下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序有質(zhì)量問(wèn)題，那么他的工資就有了來(lái)源，由上道工序的人出；如果他沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而他的下道工序的人指出了質(zhì)量問(wèn)題，再下道工序的人的工資則毫不留情地由他本人出”，海爾老總張瑞敏這么說(shuō)。當(dāng)然，這在中國(guó)并不是普遍現(xiàn)象，而且海爾的做法是僅限于質(zhì)量管理制度方面的。中國(guó)企業(yè)要想有所作為，首先要提高質(zhì)量意識(shí)，確立質(zhì)量管理思想。上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義在第一次高級(jí)管理人員會(huì)議上稱，要“把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈之中”，是有深刻含義的。然后是制定完善質(zhì)量管理組織制度和管理措施，先進(jìn)的管理方法等，建立一套完整的程序并能持之以恒。學(xué)習(xí)借鑒外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)造，是“讓國(guó)貨過(guò)硬起來(lái)”的根本出路。13 / 13
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