【正文】 才激勵機制，吸引國內(nèi)、外一流醫(yī)學和管理人才；第五，綜合效益。醫(yī)院股票上市可以拓展籌資渠道、提高公司融資能力、分散經(jīng)營風險。為什么要把上市目標確定在香港而不是內(nèi)地或者美國？主要基于四個方面考慮。第一，香港具有良好的中山故里認同感、眾多的華僑資源以及豐富的資金支持。符合未來健康醫(yī)療集團的客戶定位。第二，穩(wěn)定的投資主體、鮮明的健康醫(yī)療服務(wù)集團概念可在香港主板脫穎而出。第三，戰(zhàn)略方案中擬將引入香港有影響力的代表人物的投資；這會將香港、中山以及全球華人緊密聯(lián)系在一起。第四，IPO（首次公開募集）可使健康醫(yī)療集團獲得比國內(nèi)市場更大知名度。（三）遠期目標目標（2007年2010年）：集團全國連鎖運營集團全國連鎖的必要性：有力推動人民醫(yī)院規(guī)模擴張做大；進一步提高品牌知名度；吸引全國人才并激發(fā)人才成長；有效吸納社會醫(yī)院、資金等資源）迅速提高經(jīng)營收益。集團全國連鎖的可行性：公司上市后具有較強的品牌號召力；具有資源整合能力和先進成熟的技術(shù)；國內(nèi)具有巨大的健康醫(yī)療服務(wù)市場潛力；國內(nèi)具有豐富的連鎖經(jīng)營合作資源；美國醫(yī)院連鎖集團等成功案例具有參照價值。從長遠考慮，為了向連鎖集團提供管理和人才，需要創(chuàng)建醫(yī)院管理學院。通過先進成熟的健康醫(yī)療技術(shù)、國際健康城運作、連鎖的集團化經(jīng)營、職業(yè)化管理、上市公司的品牌推進，到2010年把健康醫(yī)療集團塑造成為具有國際影響力的業(yè)內(nèi)知名品牌。4．1．5發(fā)展關(guān)鍵策略戰(zhàn)略績效不僅僅取決于戰(zhàn)略方案，還取決于戰(zhàn)略方案的實施能力和水平。對中山市人民醫(yī)院制定的總體戰(zhàn)略，我們強調(diào)要快速和風險。第一，快速態(tài)勢，搶占先機。未來醫(yī)療行業(yè)將快速增長，醫(yī)院之間競爭將愈加激烈。因此，必須以快速發(fā)展的態(tài)勢進行集團架構(gòu)建設(shè)、創(chuàng)建國際健康城、公司上市運作、全國連鎖經(jīng)營。機會稍縱即逝，務(wù)必要搶占先機！這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，也是塑造一流品牌的關(guān)鍵！第二，科學運作、規(guī)避風險。在追求快速發(fā)展態(tài)勢的同時，要充分警惕所產(chǎn)生的管理能力提升速度與規(guī)模擴張步伐不同步的風險。要加強人才隊伍建設(shè)、提高人力資源管理水平，以卓越的職業(yè)化管理來主動規(guī)避經(jīng)營風險。4．2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是中山市人民醫(yī)院實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標的載體。在總體戰(zhàn)略目標和方向確定后，發(fā)展戰(zhàn)略還要就關(guān)鍵業(yè)務(wù)的發(fā)展策略進行研究并提出發(fā)展策略，這樣總體戰(zhàn)略才得以分解、落地。4．2．1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標近期目標（2003年2004年）：做強具有代表性的醫(yī)療業(yè)務(wù)，探索新興健康業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。要把握市場在健康醫(yī)療方面的各個經(jīng)濟增長點，對這些增長點進行科學分析、積極嘗試。中期目標（2005年2006年）：做大健康醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)。對健康服務(wù)業(yè)務(wù)擴大經(jīng)營規(guī)模，使其在全國范圍內(nèi)全面達到領(lǐng)先者地位，形成國際影響。遠期目標（2007年2010年）：進行業(yè)務(wù)發(fā)展模式的復制擴張。保證市場領(lǐng)先者地位的同時，形成自有的復制擴張基因及運作模式并進行積極擴張。4．2．2業(yè)務(wù)的發(fā)展類別分析未來健康醫(yī)療集團的業(yè)務(wù)類別，及其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例的對比見圖4－2。圖4－2 中山市人民醫(yī)院未來健康醫(yī)療業(yè)務(wù)分類及與現(xiàn)狀比較人民對健康醫(yī)療服務(wù)的需求可以分為四個方面。一是基于“病理”的疾病診療；二是基于“生理”的康復保健；三是基于“心理”的心理咨詢；四是基于“道理”的健康教育和健康美體實踐。把這四個方面落實到未來健康醫(yī)療服務(wù)集團的業(yè)務(wù)層面上，可以把業(yè)務(wù)分為三類：一是基礎(chǔ)醫(yī)療業(yè)務(wù)，包括現(xiàn)在所有醫(yī)院常規(guī)的內(nèi)科、外科、兒科、婦科、五官科等臨床科室業(yè)務(wù)；二是健康服務(wù)業(yè)務(wù)，主要指目前還比較朦朧但需求正在被激發(fā)和強化的健康咨詢、健康教育，以及傳統(tǒng)的健康體檢、健康預防業(yè)務(wù)；三是介于這二者之間的健康醫(yī)療業(yè)務(wù)，包括康復、保健、美體等業(yè)務(wù)。中山市人民醫(yī)院，包括目前絕大多數(shù)國有醫(yī)院，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)板塊方面都比較強，開始關(guān)注健康醫(yī)療業(yè)務(wù)，對健康服務(wù)業(yè)務(wù)還處在認識不一致、不太重視的階段。越是目前醫(yī)院不太關(guān)注的第二類和第三類業(yè)務(wù)，未來健康醫(yī)療集團就應(yīng)該投入更大精力進行分析研究其中的市場發(fā)展機會。因為這一塊業(yè)務(wù)未來社會需求會快速增強，并且也是健康醫(yī)療集團經(jīng)營特色之所在。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計可以從兩個大的方面考慮：一是資源如何配置，而是市場競爭策略如何確定。從資源配置角度，我們把上述三類業(yè)務(wù)劃分為四種發(fā)展類別：一是重點發(fā)展業(yè)務(wù)——戰(zhàn)略地位強、未來盈利能力強、競爭能力強的業(yè)務(wù)。核心：未來能為我們提供穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)二是穩(wěn)健發(fā)展業(yè)務(wù)——未來盈利能力強、競爭能力強、戰(zhàn)略地位次強的業(yè)務(wù)。核心：能持續(xù)為我們提供穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)、未來發(fā)展空間不如重點發(fā)展業(yè)務(wù)大。三是培養(yǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)——戰(zhàn)略地位次強、資源可獲得能力次強的業(yè)務(wù)。核心：未來有可能提供穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)。四是一般發(fā)展業(yè)務(wù)——未來盈利能力弱、戰(zhàn)略地位中、資源可獲得能力弱的業(yè)務(wù)。核心：關(guān)注、待時機成熟再發(fā)展業(yè)務(wù)。醫(yī)院的業(yè)務(wù)比較復雜。我們針對臨床科室分析后確定了36個主要業(yè)務(wù)（見下述）。需要說明的是，醫(yī)技科室由于屬于服務(wù)于臨床科室的業(yè)務(wù)，原則上都需要根據(jù)臨床科室的發(fā)展隨之提高技術(shù)水平和設(shè)施裝備能力，盡管也有機會單獨進行市場運營，但不是醫(yī)院的重點，所以這里不作考慮。如何確定選定業(yè)務(wù)的競爭能力，以及如何確定資源配置需求？經(jīng)過研究，我們建立了“業(yè)務(wù)分析的五力模型”，見圖4－3。通過五個特定的指標來分析具體業(yè)務(wù)的資源配置和競爭能力狀況，從而確定其戰(zhàn)略屬性——即從發(fā)展戰(zhàn)略角度審視，該業(yè)務(wù)應(yīng)該在上述四個發(fā)展類別中的定位。在五力分析模型中，每個指標定義了一個分析緯度，根據(jù)指標的含義可以確定其分值；確定分值要統(tǒng)計相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，部分可以根據(jù)專家訪談情況定性地以權(quán)重來表示。圖4－3 業(yè)務(wù)分析使用的“五力模型”五個業(yè)務(wù)分析指標的含義分析如下。戰(zhàn)略能力（有時稱戰(zhàn)略地位）：表示該業(yè)務(wù)對醫(yī)院品牌的貢獻程度、對醫(yī)院總利潤貢獻的比例，以及該業(yè)務(wù)對帶動其它業(yè)務(wù)、配套服務(wù)的能力。該值越大，說明該業(yè)務(wù)從品牌、盈利、整體協(xié)調(diào)方面在醫(yī)院整體中的份量越重?，F(xiàn)在盈利能力：單位資源投入產(chǎn)出比。是一個相對的比例指標，表示該業(yè)務(wù)每年產(chǎn)出價值與其占用資源價值的比例。該值越大說明該該業(yè)務(wù)的資源利用效率越高。未來盈利能力：市場需求增長性。表示業(yè)務(wù)未來發(fā)展的潛力。該值越大，說明該業(yè)務(wù)未來市場需求越大，是值得重視的業(yè)務(wù)。資源可獲得能力：本醫(yī)院對該業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人、財、設(shè)備、技術(shù)以及特定的管理資源的獲取能力。如果醫(yī)院對一個業(yè)務(wù)所需要資源很難供給，也只好對它“望而興嘆”。該值表示了該業(yè)務(wù)的可行性；是個必要條件。競爭能力：該業(yè)務(wù)相對于主要競爭對手在主要目標客戶心目中定位的強弱。4．2．3業(yè)務(wù)的發(fā)展策略經(jīng)過大量細致的數(shù)據(jù)分析，以及和相關(guān)醫(yī)院專家訪談溝通，我們確定了中山市人民醫(yī)院36項現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略屬性（見圖4－4和圖4－5）和發(fā)展類別（見圖4－6）圖4－4 中山市人民醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況分析（上）圖4－5 中山市人民醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況分析（下）圖4－6 中山市人民醫(yī)院主要業(yè)務(wù)發(fā)展類別定位4．2．4主要業(yè)務(wù)的競爭策略研究每個業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略，從大的方面講，就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，以及二者戰(zhàn)略在集中市場上的演變——集中戰(zhàn)略。見圖4－7。圖4－7 醫(yī)院競爭戰(zhàn)略種類具有成本優(yōu)勢的業(yè)務(wù)可以考慮采用總成本戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢是指由于醫(yī)院的業(yè)務(wù)在總成本方面處于醫(yī)療行業(yè)的最低地位面取得的競爭優(yōu)勢?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效的途徑，對醫(yī)療成本控制進行不懈的努力，使醫(yī)療產(chǎn)品成本成為醫(yī)療行業(yè)中的最低者，以獲得醫(yī)療行業(yè)平均以上的利潤。具有差異化優(yōu)勢的業(yè)務(wù)可以考慮采用差異化競爭戰(zhàn)略。差異化優(yōu)勢是指由于醫(yī)院能夠向顧客提供某種具有獨特性的醫(yī)療產(chǎn)品而取得的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是指為醫(yī)院的醫(yī)療產(chǎn)品與競爭對手的醫(yī)療產(chǎn)品形成明顯的差別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇適當?shù)哪繕耸袌?，傾其所能或者以低成本或者以差異化作為競爭優(yōu)勢為目標市場服務(wù)。這三種基本競爭戰(zhàn)略方式是決定某個業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)；具體競爭方式或者說方向，又可以分為滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場拓展戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略四個類型。見圖4－8。業(yè)務(wù)對競爭基礎(chǔ)和競爭方式的選擇的邏輯關(guān)系見圖4－9。這是我們考慮主要業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的理論依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，我們對中山市人民醫(yī)院的36個主要業(yè)務(wù)進行了研究，下面以其中之一的內(nèi)科進行說明性分析。對每個業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略分析，分為三大部分。第一，是根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營現(xiàn)狀、專家訪談，確定該業(yè)務(wù)五個競爭戰(zhàn)略緯度指標的水平狀況，這里選的是在定量和定性結(jié)合基礎(chǔ)上的定性描述。通過這些研究，確定出該業(yè)務(wù)的發(fā)展類別。圖4－8 業(yè)務(wù)產(chǎn)品和市場發(fā)展的策略圖4－9 業(yè)務(wù)對競爭基礎(chǔ)和競爭方式選擇的邏輯關(guān)系第二部分，是用雷達圖的方式形象表示出業(yè)務(wù)五力分析狀況。在這個圖中，把五個緯度的定性描述用4和5分的相對權(quán)制定量表述。這樣做的目的，是可以對該業(yè)務(wù)的競爭態(tài)勢一目了然，也可以方便在不同業(yè)務(wù)之間快速對比。第三部分，是對該業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略建議。又分為四個小部分。一是對該業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行分析，重點指出該業(yè)務(wù)的背景、特點、發(fā)展趨勢、發(fā)展能力。二是建議在總成本領(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略中確定合適的戰(zhàn)略基礎(chǔ)；三是對該業(yè)務(wù)在產(chǎn)品/市場策略方面，提出建議；可以是滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場拓展戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略的某一個或者某幾個地組合。第四，是建議采取的競爭措施，是考慮中山市人民醫(yī)院的實際情況，提出具有很強操作性的權(quán)變性解決方案。見圖4－10。圖4－10 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展類別和競爭策略分析（36個業(yè)務(wù)中的一個，內(nèi)科）對于其它35個主要戰(zhàn)略，我們限于篇幅在此不一一討論了。我們這里主要是探討研究的思路和框架。4．3職能戰(zhàn)略4．3．1人力資源管理（一）人力資源管理現(xiàn)狀分析中山市人民醫(yī)院設(shè)有人事科，負責傳統(tǒng)的人事管理工作，如工資體系、培訓計劃、離退休人員管理、檔案管理等。為強化對人力資源的開發(fā)和管理工作，2003年下半年成立了人力資源科，歸人事科管理，具體負責培訓工作，其它現(xiàn)代人力資源管理職能并沒有展開。存在的優(yōu)勢分析：醫(yī)院高層領(lǐng)導重視人力資源管理工作；中層領(lǐng)導對人力資源管理有比較強的提升要求；初步建立起高級人才的引進渠道，如博士后流動站和研究生導師制；初步建立了基于業(yè)務(wù)運作結(jié)果的考核和激勵制度。存在的問題分析：（1）人力資源管理的組織體系建設(shè)還不夠規(guī)范。（2）人力資源管理職能與醫(yī)院發(fā)展有較大差距。如：對人才使用現(xiàn)狀缺乏科學、系統(tǒng)、動態(tài)的分析；對未來人才需求的結(jié)構(gòu)比例和數(shù)量，缺乏科學測評和系統(tǒng)規(guī)劃；人才培訓缺乏長遠規(guī)劃；人才使用機制不完善等；績效管理沒有進行分層分類的科學體系規(guī)劃，績效考核指標不夠完整；醫(yī)院文化建設(shè)還停留在自發(fā)狀態(tài)?？傮w結(jié)論：人民醫(yī)院領(lǐng)導在思想上和行動中已經(jīng)做到了重視人才，但人力資源管理在組織和機制建設(shè)方面還存在較大差距。這種局面如不及時改進，其瓶頸作用將日益突出。（二）人力資源管理戰(zhàn)略目標人才，是作為知識密集型的服務(wù)性組織的醫(yī)院的競爭關(guān)鍵。人力資源管理是健康醫(yī)療集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本保證。其戰(zhàn)略目標與總體戰(zhàn)略保持一致，也分為近期、中期和遠期三類目標。近期：形成規(guī)范管理體系和職能體系。建立與醫(yī)院發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理體系；建立務(wù)實高效的績效考評和激勵機制。引入國家級醫(yī)療人才和職業(yè)化的經(jīng)營管理人才中期：形成集團構(gòu)架下的人力資源管理體系。建立規(guī)范的集團及其子機構(gòu)的人力資源開發(fā)與管理體系。繼續(xù)引入高級專業(yè)醫(yī)療人才和經(jīng)營管理人才。長期：為全國集團連鎖提供人力資源和管理的保障。強化集團連鎖經(jīng)營模式下的人力資源管理水平，充分體現(xiàn)醫(yī)院文化在集團連鎖或并購過程中的價值影響。（三）人力資源職能體系分為招聘與配置、績效與薪酬、員工關(guān)系、培訓教育和組織文化五個方面。職能體系的設(shè)計見圖4－11。人力資源戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導下，通過醫(yī)院文化的作用和組織架構(gòu)的改進，實現(xiàn)自己“選人、育人、用人、留人和裁人”的動態(tài)管理。其中，崗位說明是基礎(chǔ)，薪酬福利的激勵制度是人才管理的拉力，先進科學的績效考核制度是人力資源管理的核心。這種戰(zhàn)略關(guān)系見圖4－12。（四）人力資源發(fā)展策略建立規(guī)范的工作分析和崗位設(shè)計，制訂人才發(fā)展規(guī)劃；建立規(guī)范的績效管理標準體系和實施制度；圖4－11 中山市人民醫(yī)院人力資源管理的職能設(shè)計圖4－12 中山市人民醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位要加強中層領(lǐng)導管理知識的培訓，適應(yīng)未來醫(yī)院規(guī)模擴張要求；實施人才工程，培養(yǎng)和引入醫(yī)療專家和經(jīng)營管理人才；基于人民醫(yī)院目前人力資源管理技能偏低、管理職能體系不健全不規(guī)范，可以考慮請專業(yè)顧問公司進行人力資源管理專項咨詢，通過借助外力快速實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化、職能體系健全化，提高人力資源管理水平，從而確保人力資源管理對人民醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的保障作用。4．3．2技術(shù)發(fā)展管理（一）技術(shù)發(fā)展管理現(xiàn)狀取得的成績：（1）技術(shù)水平全面提升，成為人民醫(yī)院區(qū)域品牌的重要內(nèi)涵之一。重點技術(shù)在中山市、甚至廣東省有一定知名度，如心胸外科、微創(chuàng)技術(shù)、口腔醫(yī)療、120急救設(shè)施和技術(shù)、器官移植（肝、腎等）。（2）科研成果顯著，確立了人民醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先者的地位。（3）積極開展了國際間技術(shù)交流與合作。如與新加坡、美國等國家的醫(yī)療科研機構(gòu)結(jié)為友好合作伙伴。存在的問題：（1）大專以下人員占66%的比例，這對于全面提高醫(yī)技水平是不利因素。事實證明，醫(yī)技人員的教育背景與技術(shù)創(chuàng)新能力有密切關(guān)系，高學歷的醫(yī)技人員在醫(yī)院技術(shù)發(fā)展中起著重要作用。（2）技術(shù)發(fā)展管理方面基本上處于自發(fā)的，分散的，被動式的管理模式，基于戰(zhàn)略和市場需求導向的技術(shù)創(chuàng)新模式尚未形成。（3）盡管區(qū)域技術(shù)地位已確立，但與未來醫(yī)療技術(shù)定位于國內(nèi)一流或緊隨地位相比，我們?nèi)匀狈壹壍臉酥拘缘募夹g(shù)成果。見圖4－13。圖4－13 中山市人民醫(yī)院1999年－2002年的科研項目開展情況（二）技術(shù)發(fā)展管理戰(zhàn)略目標（見表4－1）表4－1 中山市人民醫(yī)院技術(shù)發(fā)展的分期目標說明：臨床途徑是一種綜合多學科、多專業(yè)主要臨床干預措施的疾病診療計劃標準，由醫(yī)院有關(guān)專家根據(jù)可獲得的最好的臨床證據(jù)制訂。目前，臨床途徑在美國、歐洲和亞洲醫(yī)院中已得到廣泛應(yīng)用，大