【正文】 現(xiàn)有醫(yī)院面臨著核心技術(shù)人才流失的危機。有資料表明，公立醫(yī)院在關(guān)注新的競爭對手方面做得不夠，這實際上很糟糕，因為新的進入者通常會給在主位者帶來很大的威脅。 供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果醫(yī)院無法通過價格結(jié)構(gòu)消化增長的成本，它的經(jīng)濟利益就會由于供應(yīng)商的行為而降低?，F(xiàn)在中國醫(yī)院的藥品，由于供應(yīng)商眾多，產(chǎn)品供應(yīng)過剩，供應(yīng)商討價還價的能力很弱，現(xiàn)基本上實現(xiàn)省級統(tǒng)一招標，這對于醫(yī)院通過有效的管理來降低成本是十分有利的。但在設(shè)備上由于國內(nèi)技術(shù)水平等因素限制，高精尖技術(shù)設(shè)備國產(chǎn)化率較低，其價格與維修費用十分昂貴，醫(yī)療耗材也受市場影響，價格逐漸上升，這些都直接影響到醫(yī)院醫(yī)療成本。 買方的討價還價能力從20世紀80年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現(xiàn)出很不平衡的現(xiàn)象。在部分城區(qū)，醫(yī)療衛(wèi)生資源過剩，而在農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生資源則相對不足。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權(quán)，討價還價能力比較強；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。 替代品的威脅對于醫(yī)院，其替代品主要有兩個:一個是個體診所，一個是社區(qū)醫(yī)療門診。個體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務(wù)范圍內(nèi)因其提供服務(wù)的及時和廉價，已經(jīng)為人們所接受。近幾年中國的個體診所和社區(qū)門診大量出現(xiàn)，分流了部分常見病患者?！∫驗樾袠I(yè)內(nèi)的醫(yī)院是相互制約的，一個醫(yī)院的行為必然會引起競爭反應(yīng)。醫(yī)院為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭，看得見的競爭舞臺包括價格、質(zhì)量和創(chuàng)新。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數(shù)量、行業(yè)的增長狀況、成本結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換成本、進入壁壘和退出障礙等方面進行評價。隨著中國市場經(jīng)濟的推進，中國政府在完善社會主義市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)建設(shè)上投入了大量的資金，城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險和商業(yè)保險相結(jié)合的健康支付體系已經(jīng)形成，消費者的醫(yī)療消費行為日趨理性，醫(yī)院的行業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出新的特點。 我國公立醫(yī)院的醫(yī)療收費價格體系為政府統(tǒng)一定價，其定價由各省、市、自治區(qū)自主決定，由于政府過分強調(diào)醫(yī)院的公益性和福利性，考慮醫(yī)院投入、技術(shù)、人員、耗材等醫(yī)療成本時，較少考慮實際成本，特別是技術(shù)所含的比重，與實際價值嚴重不符，直接造成醫(yī)療價格偏低和不合理，影響醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展。隨著城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險的出現(xiàn)，如今醫(yī)院的醫(yī)療費用支付方已經(jīng)出現(xiàn)了3種新的力量，它們分別是:城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險基金、商業(yè)保險基金和農(nóng)村大病互助醫(yī)療基金。各種基金的出現(xiàn)既給醫(yī)院經(jīng)營帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。機遇表現(xiàn)在:(1)醫(yī)院面對的患者因無力支付而逃、欠醫(yī)療費用的壓力得到了適度減輕。(2)醫(yī)院服務(wù)人群面得到了拓寬。挑戰(zhàn)表現(xiàn)在:(1)醫(yī)院的融資、籌資壓力增大。由于各類保險基金的支付滯后于醫(yī)療服務(wù)消費，因此醫(yī)院的墊付資金增加，保持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的資金壓力增大。(2)醫(yī)院費用控制難度增加。由于付費方、醫(yī)院、患者是3個不同的經(jīng)濟主體，都在追求各自利益的最大化。在實際的醫(yī)療消費中，出現(xiàn)了三方互相牽制的局面，以前因為醫(yī)患之間知訊不對等而形成的醫(yī)院引導(dǎo)消費的局面受到了一定程度的抑制。(3)醫(yī)院管理工作復(fù)雜度增加。在實際運作過程中，醫(yī)院承擔(dān)了大量的為各類保險基金宣傳、解釋政策的工作。同時醫(yī)院在協(xié)調(diào)醫(yī)院、患者和付費基金三者之間的關(guān)系上的投入增加。由于社會文明的進步、信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用和宣傳傳媒的發(fā)達，消費者獲得信息的渠道增多，消費者選擇醫(yī)療消費上的理性程度在增加。主要表現(xiàn)在消費者越來越注重醫(yī)療服務(wù)的安全和質(zhì)量，對醫(yī)療服務(wù)的快捷、舒適的要求程度上升，盲目聽從他人建議而消費的非理性行為大為減少。傳統(tǒng)的醫(yī)院院長由醫(yī)療專家擔(dān)當(dāng)?shù)木置嬉呀?jīng)被打破，由衛(wèi)生系統(tǒng)公開從社會上為醫(yī)院選拔職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)醫(yī)院院長。從2000年開始北京同仁醫(yī)院就率先從清華大學(xué)引進MBA從事醫(yī)院管理工作。醫(yī)院高級管理層中的MBA，為醫(yī)院引入了大量先進的管理理念，將醫(yī)院由封閉式管理引向開放式管理，醫(yī)院管理多元化和醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營的局面已經(jīng)出現(xiàn)。 醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境分析不斷變化的外部環(huán)境給醫(yī)院帶來了潛在的、可以利用的機會。但是，醫(yī)院能否利用好外部環(huán)境所賦予的機會，使其在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于醫(yī)院是否具備能夠利用這種機會的內(nèi)部條件，也就是取決于醫(yī)院內(nèi)部是否擁有足夠的資源和能力。對醫(yī)院自身內(nèi)部條件的分析，目的在于找出醫(yī)院所具備的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合醫(yī)院外部的機會與威脅，從而構(gòu)建醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，因而這在醫(yī)院制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中具有十分重要的現(xiàn)實意義。內(nèi)部環(huán)境主要從資源和能力兩方面著手分析。資源包括無形資源(人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源)和有形資源(組織資源、實物資源和技術(shù)資源)兩種。能力是指醫(yī)院分配資源的效率，以及這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。 醫(yī)人力資源分析在激烈的醫(yī)療市場競爭中，醫(yī)療人才作為一種重要的資源扮演著越來越重要的角色，可以說醫(yī)院之間的競爭在很大程度上就是醫(yī)療人才之間的競爭。隨著現(xiàn)代化管理體制的不斷深入和社會信息化的不斷加快，人們逐漸意識到人力資源是醫(yī)院中最為寶貴的資源，一個醫(yī)院人力資源管理水平的高低，最終決定著醫(yī)院的競爭力。安陽五院經(jīng)過引進和培養(yǎng)，目前醫(yī)院已有職工189人，其中衛(wèi)生技術(shù)人員144名，占總?cè)藬?shù)的76%；行管人員38人，占總?cè)藬?shù)20%；后勤保障人員7人，占總?cè)藬?shù)4%。在衛(wèi)生技術(shù)人員中，男性45人、女性99人，分別占衛(wèi)生技術(shù)人員數(shù)的31%、69%；高級職稱17人，中級職稱49人，具有碩士、博士學(xué)歷人才3人，副主任醫(yī)師以上人員14人，占10%。；醫(yī)療人員占總衛(wèi)生技術(shù)人員的32%，護理人員占39%，檢驗人員占7%，藥劑人員占8%，影像人員占8%。由于社會對傳染病的偏見，傳染病從業(yè)人員的地位普遍低下，收入也明顯低入其它醫(yī)院，人才問題十分突出?，F(xiàn)有碩士、博士學(xué)歷人才太少，博士人才引進難，留不住，一些高學(xué)歷人才到院后受業(yè)務(wù)開展、科研條件和待遇限制，考研或調(diào)動離開醫(yī)院；而低層次人員進的多，走的少；醫(yī)院現(xiàn)有衛(wèi)生技術(shù)人員144名，按年齡分段來看18－25歲15人，占總?cè)藬?shù)的10%；25－35歲41人，占30%；35－45歲56人，占40%；45－55歲32人，占20%。表明醫(yī)院技術(shù)人力構(gòu)成年輕化，55歲以上出現(xiàn)明顯的年齡斷層。整個醫(yī)療骨干隊伍中學(xué)歷層次較低，管理隊伍水平也不高。行管、后勤人員占總數(shù)22%，隊伍龐大，配置上缺乏科學(xué)性。醫(yī)院干部管理制度僵化，缺乏行之有效的先進考核辦法，每年的人員考核，不能發(fā)揮真正作用。醫(yī)院整體還是“大鍋飯”現(xiàn)狀，缺乏科學(xué)有效的激勵機制，衛(wèi)生技術(shù)隊伍職稱終身制，論資排輩現(xiàn)象嚴重。干部任用上實行終身制，能上不能下，缺乏競爭力和創(chuàng)新意識，后備干部培養(yǎng)計劃不強，沒有形成能上能下的干部管理機制。醫(yī)院每年均派出人員培訓(xùn)，但其培訓(xùn)多由病區(qū)科室按個人的喜好自行聯(lián)系外出培訓(xùn)。造成有的專業(yè)扎堆去搞，有的專業(yè)卻無人才，有的學(xué)科成瘸腿科室。人員培訓(xùn)不能從醫(yī)院建設(shè)全局出發(fā)，缺乏計劃性，部分學(xué)科人才結(jié)構(gòu)梯隊不甚合理，使醫(yī)院缺乏發(fā)展后勁。醫(yī)院積極開展醫(yī)療合作，本院為國家中醫(yī)肝病醫(yī)療中心安陽臨床部北京佑安醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院、解放軍302醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院、新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院教學(xué)基地安陽市肝病治療中心，增強競爭能力。但是與國內(nèi)大型醫(yī)院相比，企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的專門技術(shù)人才，而且隨著醫(yī)院迅猛的發(fā)展，醫(yī)院的人才儲備還跟不上發(fā)展的步伐?，F(xiàn)有在職職工189人，聘任人員35人，離退休人員67余人，醫(yī)院總?cè)藬?shù)291人。人員嚴重超編。每月發(fā)放工資40余萬元，加之獎金、福利成為單位的沉重負擔(dān)，而上級根據(jù)床位數(shù)差額撥付的經(jīng)費與工資總額比例不足三分之二，超編人員和在編人員一樣的工資標準和福利待遇，但工資需全部從醫(yī)院收入的福利中支付，經(jīng)營成本較高，這都不利于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 衛(wèi)生人力資源配置不合理調(diào)查顯示，醫(yī)院每張床位與醫(yī)師及護士之比分別為1::，低于1::。醫(yī)生與護士之比為1:，低于1:，護士比例偏低。這種不合理的人力資源配置會影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，人才的競爭尤為突出，因此，人力資源的開發(fā)與管理就成為醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的重要工作之一。我們要運用科學(xué)管理方法，對與物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，實現(xiàn)人事相宜的組織目標。 人員職稱結(jié)構(gòu)不科學(xué) 初、中級職稱者占總?cè)藬?shù)的38%，醫(yī)師中級以上職稱者占醫(yī)師總數(shù)的53%。主任醫(yī)師:副主任醫(yī)師:主治醫(yī)師:醫(yī)師為1::，與二級醫(yī)院標準1:6:8的要求相差較大，其中高級職稱人員比例太低，中級職稱人員比例偏高，這都不利于醫(yī)院長遠戰(zhàn)略的發(fā)展。醫(yī)院人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是醫(yī)院生存、發(fā)展的基礎(chǔ)和底蘊，是醫(yī)院的活力和源泉。醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關(guān)鍵，人力資源的不斷提升是鍛造醫(yī)院持久競爭優(yōu)勢的條件。員工的素質(zhì)成為醫(yī)院生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而當(dāng)一個醫(yī)院擁有獨特的人力資源時，人力資源在醫(yī)院戰(zhàn)略的形成中將會成為決定力量。良好的人力資源管理與開發(fā)將直接改善一個醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升競爭能力。從這種意義上講，一個醫(yī)院的人力資源部門已經(jīng)成為了促進醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。 信息管理能力分析安陽五院十分重視信息化管理，相繼引進了信息技術(shù)人員4名，在全市范圍內(nèi)率先在醫(yī)院實現(xiàn)了從門診掛號到病人出院全過程計算機信息化管理，為國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的24h遠程醫(yī)學(xué)頻道聯(lián)盟單位。成立了微機中心、電子圖書館，在安陽市率先做到了病人足不出戶即可享受國內(nèi)知名專家的會診服務(wù)，建立全面的信息化的醫(yī)學(xué)咨詢系統(tǒng)、健康咨詢系統(tǒng)。在運營上醫(yī)院通過電算中心，實現(xiàn)對成本、庫存的控制，加強對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理。無紙化辦公、電子病歷的應(yīng)用及數(shù)字化管理、各種檢驗、檢查結(jié)果數(shù)據(jù)院與院之間、院內(nèi)各科之間的共享、手術(shù)的網(wǎng)絡(luò)觀摩與教學(xué)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)遠程學(xué)術(shù)會議交流等。這都大幅度提高了診療和管理效率。安陽五院在信息化管理上，進行了一系列的資金投入，對醫(yī)院競爭力的提升起到了一定作用，使醫(yī)院在技術(shù)的引進后的吸收、開發(fā)、創(chuàng)新的能力大大增強，開發(fā)成本不斷降低。盡管安陽五院在信息管理上有很大進步，但差距依然巨大，醫(yī)院信息化系統(tǒng)管理的應(yīng)用還處在初級階段，系統(tǒng)管理水平還不高，作為信息管理能力最主要的決策支持系統(tǒng)仍然是空白，制約著醫(yī)院信息管理能力的提高，信息化管理還有進一步加強和改進的空間。 科技創(chuàng)新能力分析安陽五院是河南省首家二級甲等傳染病?？漆t(yī)院，擔(dān)負著豫北地區(qū)及安陽市區(qū)人民群眾的醫(yī)療保健服務(wù)。醫(yī)院圍繞各類傳染病和肝病的治療，突出內(nèi)科、外科、中西醫(yī)結(jié)合優(yōu)勢，在肝病治療上形成了一整套系統(tǒng)護肝、調(diào)整免疫、抗病毒、阻斷肝纖維化及防惡變的治療方法：重型肝炎人工肝支持治療等方面在安陽市乃至豫北地區(qū)享有較高聲譽；肝臟穿刺技術(shù)及病理檢測處于國內(nèi)先進水平；已經(jīng)具備了一定的科研條件與科研基礎(chǔ)。檢驗科PCR實驗室為安陽市唯一通過國家衛(wèi)生部臨床檢驗中心的標準實驗室。這一切都有利于醫(yī)療技術(shù)水平的提高，更重要的是醫(yī)院增強了發(fā)展后勁，為使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件。醫(yī)院內(nèi)的中高級人員，多為臨床實干型醫(yī)務(wù)人員，有重臨床輕科研思想傾向，科研水平普遍較低，雖參與國家級科研課題十余項，但至今國家級科研成果為零，現(xiàn)有科研力量及科研經(jīng)費、科研成果與安陽一院相比差距較大，醫(yī)院雖建立了2個中心實驗室，但實驗室設(shè)備簡陋，只能開展一般性的實驗工作，而每個學(xué)科尚沒有自己的實驗室，這使醫(yī)院科研和創(chuàng)新能力受到制約。與國內(nèi)外主要競爭對手相比，技術(shù)創(chuàng)新能力落后，主要表現(xiàn)為:缺少高水平醫(yī)療人員、整體技術(shù)創(chuàng)新的能力相對落后。醫(yī)院要想保持領(lǐng)先地位，必須進一步加強科研創(chuàng)新能力，加強科研管理，制定切實可行的科研目標，營造良好的科研氛圍，有計劃地進行重點學(xué)科建設(shè)，爭取更多的學(xué)科進入省及國家重點行列。安陽五院的醫(yī)院文化是伴隨醫(yī)院的發(fā)展逐步建立起來的，是隨著醫(yī)院的發(fā)展不斷賦予文化建設(shè)以新的內(nèi)涵。全院干部職工圍繞落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會這個主題，堅持以人為本、以病人為中心，以提高傳染病醫(yī)療救治能力為主線，銳意改革、開拓創(chuàng)新，規(guī)范管理、科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)了醫(yī)院基本建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)質(zhì)量和醫(yī)院科學(xué)管理的全面進步。服務(wù)質(zhì)量好，有較高的群眾滿意度，多年來患者滿意度始終在98%以上；強化了愛院敬業(yè)、勇于奉獻的正確價值觀，堅持純樸的院風(fēng)、嚴謹?shù)淖黠L(fēng)和勤奮的學(xué)風(fēng)形成了獨特的醫(yī)院精神和醫(yī)院文化，確定了院徽、院歌、院樹等文化標識。醫(yī)院先后獲得 “省級文明單位”、“省級先進單位”、“ 省級廠務(wù)公開先進單位”、“ 省級愛國衛(wèi)生先進單位”、“省級衛(wèi)生先進單位”、 “省級五一集體勞動獎狀”“ 市民主管理最佳單位”等榮譽稱號，得到了市衛(wèi)生局和社會各界的好評，具有良好的社會形象，成為非常有價值的無形資源。通過不同階段、不同時期的醫(yī)院文化建設(shè)，愛院敬業(yè)不斷地被賦予新的內(nèi)涵，醫(yī)院凝聚力持續(xù)增強，真正使醫(yī)院文化理念融入到了職工自主意識中去，形成了一支人人關(guān)心醫(yī)院發(fā)展，自覺維護醫(yī)院形象的高素質(zhì)員工隊伍。醫(yī)院組織機構(gòu)是醫(yī)院內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。安陽五院按照“精簡、統(tǒng)一、高效”的原則對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，但與市場經(jīng)濟下對現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的要求仍然有很大差距，主要體現(xiàn)在，過去計劃體制帶來的職能管理層次分工過細、組織界線過多，缺乏革新精神等，使得醫(yī)院適應(yīng)外部環(huán)境變化的靈活性不夠，對醫(yī)院發(fā)展不利。醫(yī)院戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下求得醫(yī)院外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡。而醫(yī)院的戰(zhàn)略制定和實施必須建立在現(xiàn)有的實力基礎(chǔ)之上“知彼知已百戰(zhàn)不殆”。因此，必須對醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境進行戰(zhàn)略分析，找出醫(yī)院的優(yōu)勢與劣勢，發(fā)現(xiàn)影響醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，揚長避短，將有限的資源得到最有效利用。 私立醫(yī)院、外資醫(yī)院和其他合資醫(yī)院的出現(xiàn)使公立醫(yī)院面臨更為激烈的競爭局面由于國家對公共衛(wèi)生體系建設(shè)的重視和中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐的加快，國家衛(wèi)生部出臺的政策取消了民營資本、外資參與國有醫(yī)院的改制、改革的政策限制，放寬醫(yī)院的準入條件，外資、民資醫(yī)院的進入，加劇了醫(yī)院間競爭的激烈程度。一方面，這些醫(yī)院由于自身的競爭需要與增加經(jīng)濟收入，過去發(fā)現(xiàn)傳染病基