【正文】 嘗試的機會，才能不拘一格地選拔人才。如果不給員工以嘗試的機會，企業(yè)也就失去了從員工中發(fā)現(xiàn)人才的機會。機會本身也是一個激勵因素，當(dāng)員工認識到自己面臨著平等的機會時，通常就會勉勵自己力爭抓住機會。競爭是人事管理的動因在市場經(jīng)濟條件下，競爭是一種客觀存在，是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則，也是企業(yè)人事管理的基本動因。商品在市場上的競爭具有極為豐富的表現(xiàn)形式，企業(yè)中人才的競爭也表現(xiàn)在多個不同的方面，其中最主要的是員工在工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)造能力、工作貢獻等方面的競爭。個人的態(tài)度并非與生俱來，而是在后天環(huán)境中產(chǎn)生的。人的態(tài)度總是針對著一定的對象或狀況，帶有一定的情感成分。態(tài)度還具有持續(xù)性，個人的態(tài)度一旦形成，就很難輕易改變。如果員工喜歡自己所從事的工作，對工作持積極的態(tài)度，則較有可能達到較高的工作效率。人力資源最重要的指標，集中體現(xiàn)為員工個人的智力水平，即廣義而言的能力。所謂能力，是指企業(yè)員工個人直接影響其工作完成情況與效果的個性心理特征。這種個性心理特征總是與員工所要完成的工作任務(wù)聯(lián)系在一起，因而能力是影響員工工作成果的最重要的主觀因素。能力的高低會影響一個人掌握工作或操作的速度、難易和效果。能力水平高的人之所以能夠取得較好的效果，是因為其心理特征與工作的要求相符合。而另一些人之所以不能勝任某些工作，可能是由于其能力發(fā)展水平過低，或者是各種能力的綜合狀況與工作的要求不相符合。實際上，員工完成一項工作任務(wù)絕不是僅憑某一種能力就可以勝任的，而是需要若干種能力。企業(yè)中的每個員工都有自己特定的工作和崗位，并運用一定的特殊能力與一定的特殊工作方法進行操作。因此，企業(yè)對其員工的能力既有一般的要求，又有針對某一工作或個人的特殊要求。一名優(yōu)秀的企業(yè)員工，還應(yīng)當(dāng)具備一定的創(chuàng)造能力。有人認為，在當(dāng)今高新技術(shù)空前發(fā)展的情況下，只依靠電子計算機、自動化設(shè)備就能夠提高企業(yè)的效率。他們忽略了人的能動作用，看不到在自動化的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮人的創(chuàng)造性的重要意義。更有一些短視的管理者，他們不能容忍具有獨立見解和創(chuàng)新精神的員工，習(xí)慣于將人視為機器，只喜歡循規(guī)蹈矩的部下，總是一味地壓制員工的創(chuàng)造性。所謂創(chuàng)造能力，也就是適應(yīng)變化、打破常規(guī)進行思維的能力。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，每一家企業(yè)都面臨著未來和變化的挑戰(zhàn)，需要不斷解決新的問題。沒有創(chuàng)造能力，不進行創(chuàng)造性的思維，企業(yè)就不可能在瞬息萬變的環(huán)境中生存和發(fā)展，就不可能把握自己的前途和未來。企業(yè)的創(chuàng)造能力，是其員工創(chuàng)造能力的綜合。具有高度創(chuàng)造力的企業(yè)，能夠及時適應(yīng)市場的變化，不斷向市場推出新的產(chǎn)品、新的服務(wù)、以及新的經(jīng)營管理方法，因而也就能夠始終在競爭中保持優(yōu)勢。企業(yè)員工之間在能力上總是存在著差異。從企業(yè)的立場出發(fā)，當(dāng)然需要選擇能力較高的員工。但是，在擇優(yōu)選拔員工時，只考慮員工的能力還是不夠的，還必須同時考慮員工對企業(yè)的工作貢獻。如果員工之間存在競爭，也必須是從企業(yè)利益出發(fā)的競爭。公平競爭需要科學(xué)的標準和方法企業(yè)通過公平競爭從員工中選拔人才，需要有一整套科學(xué)的人才標準和完善的選拔方法。沒有一整套科學(xué)的標準和方法，就不可能保證競爭的公平，也不可能選拔出真正合格的人才。企業(yè)考核人才的標準可以有一系列的科學(xué)指標，用以對員工的能力進行定性與定量的分析。如審查員工的學(xué)歷、經(jīng)驗和績效，對員工進行心理測驗、體能和運動能力測驗、機械能力測驗、藝術(shù)能力測驗、社交能力測驗、創(chuàng)造能力鑒別、氣質(zhì)個性鑒別等。但是，企業(yè)人事管理部門絕不能用一套僵化的模式來評價自己的員工。在人才選拔上，企業(yè)必須不拘一格，科學(xué)合理地選拔和任用人才。二、責(zé)任制原則責(zé)任制是指通過一定的程序，按照工作崗位明確員工的職權(quán)范圍及其相應(yīng)的義務(wù)與工作標準，委派專人負責(zé)的一種管理制度。各在其位，各司其職，各謀其政，是企業(yè)人事管理責(zé)任制的中心內(nèi)容。責(zé)任制是分工協(xié)作發(fā)展的產(chǎn)物，是分工協(xié)作制度化的結(jié)果。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工越來越細。企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個環(huán)節(jié)、各個員工之間的職責(zé)權(quán)限劃分得越清楚，就越能充分發(fā)揮各自的積極性，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，取得較好的管理效果。承擔(dān)責(zé)任本身就是調(diào)動積極性的一個重要手段。積極向上的企業(yè)員工總會謀求在企業(yè)里承擔(dān)較多的責(zé)任。人才的競爭，既是企業(yè)員工對企業(yè)貢獻的競爭，也是企業(yè)員工所承擔(dān)責(zé)任的競爭。較多的責(zé)任，意味著較強的能力、較高的職位、較多的報酬，更意味著企業(yè)對員工較多的信任。明確責(zé)任為企業(yè)管理部門對員工進行監(jiān)督和考核提供了客觀依據(jù)。每個員工的崗位明確，職責(zé)清晰，才能夠更好地考察員工工作的優(yōu)劣，進行公平的獎勵與懲罰，使員工能夠真正發(fā)揮他們的積極性和首創(chuàng)精神。沒有責(zé)任制，監(jiān)督和考核就失去了客觀依據(jù)，在工作中就會責(zé)任不清，是非不明，獎罰不公，使得企業(yè)的管理陷入混亂狀態(tài)，員工的工作熱情也就會極為低落。責(zé)任制是責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一。實行責(zé)任制，責(zé)任與權(quán)力必須統(tǒng)一起來，責(zé)任是分工協(xié)作的要求，權(quán)力則是履行責(zé)任的條件和保證。委之以責(zé)任，就必須授之以權(quán)力。只有責(zé)任沒有權(quán)力，責(zé)任制就無從談起。只有權(quán)力沒有責(zé)任，就會造成濫用權(quán)力。三、激勵原則激勵是企業(yè)人事管理的核心問題。企業(yè)員工需要自我激勵，也需要得到管理層、同事、群體的激勵。如此才能使全體員工為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標而共同努力。在市場競爭日益激烈、對員工素質(zhì)要求日益提高的情況下，員工的激勵問題在企業(yè)人事管理中越來越復(fù)雜，也越來越重要。為了在競爭中求得生存和發(fā)展，企業(yè)需要不斷提高自己的競爭力。而從企業(yè)的內(nèi)在資源出發(fā)，就必須盡可能地激勵自己的員工，充分發(fā)揮員工的內(nèi)在潛力。企業(yè)員工的素質(zhì)和績效總是參差不齊，人事管理的任務(wù)之一，就是通過各種不同的激勵方法，使優(yōu)秀的員工繼續(xù)保持其積極態(tài)勢，使表現(xiàn)一般或較差的員工逐步向積極主動方面轉(zhuǎn)化，使全體員工都能保持很高的工作熱情，自覺地為實現(xiàn)企業(yè)的目標而奮斗。隨著企業(yè)員工素質(zhì)的提高，員工需求的內(nèi)容發(fā)生了巨大的變化，使得激勵的手段也必須隨之變化。過去對激勵員工行之有效的方法，可能已經(jīng)失去了激勵的作用，而需要代之以新的方法。要滿足員工多方面的需要，就必須采用不同的激勵手段。例如，隨著整個社會生活水平的提高，員工的員工生活需要的重點逐漸從物質(zhì)需要轉(zhuǎn)向精神需要，此時企業(yè)對員工的激勵手段也要相應(yīng)地改為以精神激勵為主。為了充分發(fā)揮每一名員工的潛力，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對不同的人采取適合其特定需求的激勵因素和激勵方法。四、流動性與穩(wěn)定性相結(jié)合原則在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的人力資源作為一種生產(chǎn)力要素，必然具有一定的流動性。而如果沒有這種流動性，勞動力要素的最佳配置也就沒有了可能性。企業(yè)人力資源的流動包含兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)與企業(yè)外部之間的勞動力流動，企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部的流動。企業(yè)與企業(yè)外部之間的勞動力流動是人力資源流動的主要形式。從企業(yè)員工個人的角度來看，這種勞動力流動的積極意義在于可以通過流動實現(xiàn)員工的擇業(yè)自由，保證員工有機會盡最大的可能發(fā)揮自己的才智和潛力。從企業(yè)的角度來看，這種流動的積極意義在于可以使企業(yè)通過流動從外部獲得必需的人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。從企業(yè)外部輸人新鮮血液，可以防止觀念和思想的僵化，為企業(yè)帶來新思想、新技術(shù)，乃至新市場。這種勞動力流動還可以允許不適宜繼續(xù)在企業(yè)工作的員工離開企業(yè)，以減少企業(yè)與員工之間可能發(fā)生的沖突。勞動力流動對企業(yè)也存在著不利影響。由于勞動力可以自由流動，某些優(yōu)秀員工可能會以種種理由離開企業(yè)，從而造成企業(yè)在人力資源上的損失。員工在企業(yè)內(nèi)部的流動則表現(xiàn)為工作輪換，即員工在不同工作崗位之間進行輪換。工作輪換使得員工的操作多樣化，能夠減少工作中的單調(diào)感。對員工而言，接觸新工作、熟悉整個工作流程所帶來的挑戰(zhàn)無疑也具有極大的激勵作用。而且，員工進行工作輪換并不增加企業(yè)的開支。卻可以使企業(yè)培養(yǎng)一支具有較大靈活性的員工隊伍。企業(yè)員工的流動必須控制在一定的范圍之內(nèi)，并非流動率越高越好，從企業(yè)與企業(yè)外部之間的流動來看，如果企業(yè)的員工流動率過高，說明企業(yè)缺乏凝聚力。這將會影響員工的工作熱情和對工作的熟練程度，不利于企業(yè)生產(chǎn)率的提高。從企業(yè)內(nèi)部的流動來看，過于頻繁的工作輪換將減少員工對工作的責(zé)任心，給工作帶來混亂，也不利于員工熟練地掌握和鞏固操作技能。而且，總是有很多員工對工作輪換并不感興趣，他們更愿意長期在一個固定的崗位上工作，成為自己工作中的“超級專家”。因此，必須適當(dāng)?shù)卣莆諉T工流動性與穩(wěn)定性的關(guān)系，使員工隊伍既有一定的流動性，又保持相對的穩(wěn)定性。五、民主管理原則現(xiàn)代企業(yè)人事管理的民主化，是管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，民主管理原則反映了企業(yè)員工要求參與管理的意識，是企業(yè)員工素質(zhì)提高的結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人的因素越是重要，民主管理的原則就越是受到重視?，F(xiàn)代經(jīng)營管理是集中指揮與民主管理的統(tǒng)一。企業(yè)是當(dāng)代進行社會化大生產(chǎn)的主要組織形式。在社會化大生產(chǎn)過程中，人們集中起來進行分工協(xié)作的共同勞動，就必然需要有一個權(quán)威性的指揮中心，對人們的活動進行指揮和協(xié)調(diào)，使整個企業(yè)運轉(zhuǎn)如同一架機器，按照統(tǒng)一的意志、以統(tǒng)一的步伐向著統(tǒng)一的目標前進。沒有這種集中指揮，企業(yè)內(nèi)部就不會有統(tǒng)一的意志，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中就會出現(xiàn)混亂和內(nèi)耗，最終會無法實現(xiàn)企業(yè)的目標。但是，不能簡單地將人視為機器，每一個人都會在不同的程度上具有自己的獨立意志，要求按照自己的意志行事。然而，員工要求按照自己的獨立意志行事的內(nèi)在需要必然會在～定的程度上與企業(yè)的統(tǒng)一指揮發(fā)生矛盾與沖突。如果這種矛盾與沖突得不到妥善解決，勢必會影響員工的工作積極性，從而影響企業(yè)的整體效率。解決個人意志與集體意志之間的矛盾與沖突的方法，是將集中指揮與民主管理有機地結(jié)合起來。實際上，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的集中指揮與民主管理并不是互相排斥的。二者的正確結(jié)合，可以提高集中指揮的效能。一方面，加強民主管理可以使企業(yè)決策過程民主化，使企業(yè)的集中指揮在集思廣益的基礎(chǔ)上提高決策的科學(xué)性與正確性；另一方面，建立在民主管理基礎(chǔ)上的集中指揮，可以使企業(yè)全體員工形成共識，減少員工對企業(yè)決策的異議和抵觸情緒，更有利于企業(yè)決策的貫徹執(zhí)行。第四節(jié) 企業(yè)人事管理的主要內(nèi)容企業(yè)人事管理是一個精確的系統(tǒng)工程，既不能允許沒有規(guī)劃與預(yù)測的決策，也不能允許執(zhí)行過程中的疏忽和遺漏。因而企業(yè)人事管理的內(nèi)容極為繁雜，不同的企業(yè)其管理內(nèi)容也不盡相同。一般情況下，企業(yè)人事管理最主要的內(nèi)容包括：員工的甄選錄用、員工的教育培訓(xùn)、員工的考核與評估、維持企業(yè)工作秩序等。一、員工的汪選錄用人員甄選錄用是企業(yè)人事管理中的一項重要工作。企業(yè)所招收的員工的質(zhì)量，直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。因此，企業(yè)員工的甄選錄用又是一項要求極高的工作。在正式開始招聘新員工之前，企業(yè)的人事部門必須確認是否有招聘的必要，即企業(yè)中是否真正出現(xiàn)了人員短缺。即使是企業(yè)中真正出現(xiàn)了缺額，也不一定非得要立即招聘員工不可。人事部門可以與企業(yè)的其他部門協(xié)商，尋求其他解決辦法。如：對企業(yè)的工作重新進行安排，使其更為合理化，不必增加員工就能完成工作任務(wù)；加班加點；采用新技術(shù)、新設(shè)備；調(diào)整工時，用兼職人員代替全日制人員填補缺額；增加工作定額等。如果確有招聘的需要，企業(yè)人事部門的招聘錄用工作應(yīng)分為以下五個步驟進行：（一） 找員工的來源。包括做招聘廣告，與有關(guān)就業(yè)管理和服務(wù)機構(gòu)進行聯(lián)系，與有關(guān)高等院校進行聯(lián)系等。隨著勞動力市場的發(fā)展，企業(yè)做招聘廣告將會越來越普遍。企業(yè)人事部門在做招聘廣告時，應(yīng)注意廣告媒介的選擇，力爭以最低的廣告費達到最好的廣告效果。這就是說，應(yīng)當(dāng)選擇采用招聘對象最可能接觸到的媒介。招聘員工的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在廣告中標明企業(yè)的名稱，簡明扼要地說明企業(yè)的情況，準確地描述工作的性質(zhì)與特點，清楚地介紹企業(yè)對招聘對象的具體要求，以及實事求是地提供工資、其他福利條件等情況。（二）了解招聘對象。了解招聘對象的途徑主要有：閱讀招聘對象提供的個人簡歷和推薦材料，查閱檔案，進行面談、口試和筆試等。（三） 對招聘對象進行篩選。根據(jù)工作的要求，可以為招聘設(shè)置一定的標準。如健康標準、道德品質(zhì)標準、心理因素標準、教育程度標準、個性氣質(zhì)標準、知識結(jié)構(gòu)標準、能力標準、年齡標準。性別標準、工作經(jīng)驗標準等。每項標準又可以包括一定的指標。（四）簽訂招聘合同。招聘合同的簽訂必須遵守政府的有關(guān)法律和規(guī)定，平等公正地對待企業(yè)和員工雙方的利益。一旦簽約，雙方必須嚴格執(zhí)行招聘合同的各項條款，不得隨意違約。（五）員工進行崗前教育培訓(xùn)與試用。無論新來的人員是否有從業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)要求他們經(jīng)過一定的崗前培訓(xùn)之后再上崗。即使是具有工作經(jīng)驗的人員，也不一定熟悉本企業(yè)的情況，適當(dāng)?shù)膷徢芭嘤?xùn)對個人和企業(yè)都有益處。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對新招聘的員工規(guī)定適當(dāng)?shù)脑囉闷凇Ｈ绻谠囉闷趦?nèi)發(fā)現(xiàn)新招聘的人員不符合企業(yè)的要求，企業(yè)有權(quán)解除招聘合同。二、員工的教育培訓(xùn)企業(yè)對員工進行教育培訓(xùn)的日的，是為了提高員工隊伍的素質(zhì)，以滿足企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展對人力資源的需要。企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的開支，是企業(yè)在人力資源方面上的直接投資，這種人力資源投資具有深遠的戰(zhàn)略意義。一方面，員工培訓(xùn)不是一件一勞永逸的工作，企業(yè)必須根據(jù)員工的素質(zhì)狀況、企業(yè)的經(jīng)營目標，以及各方面的不斷發(fā)展，及時地，不斷地對員工進行培訓(xùn)。另一方面，企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資收益也是長期的。企業(yè)人事部門在制定員工培訓(xùn)計劃之前，應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)的培訓(xùn)需要。為了確定企業(yè)的培訓(xùn)需要，在制定培訓(xùn)計劃時可以提出四個問題：（1）企業(yè)的目標是什么？（2）為實現(xiàn)企業(yè)的這些目標，應(yīng)當(dāng)完成哪些任務(wù)？（3）為了完成所分配的任務(wù)，每一名員工應(yīng)當(dāng)處理哪些必要的工作？（4）為了從事這些必要的工作，員工在知識、技能成工作態(tài)度方面有哪些缺陷？回答這些問題，將有助于制訂企業(yè)的培訓(xùn)計劃。在上述四個問題中，第四個問題是關(guān)鍵性的問題。為了回答這個關(guān)鍵性的問題，企業(yè)人事部門必須與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營部門相配合，對員工的勞動生產(chǎn)率進行調(diào)查研究。通常可以通過與企業(yè)的競爭對手相比較來發(fā)現(xiàn)問題，也可以通過企業(yè)內(nèi)部員工之間的相互比較來發(fā)現(xiàn)問題。此外，還可以通過了解生產(chǎn)經(jīng)營過程中的廢品率、事故率、缺勤率、員工情緒、顧客意見等，來回答上述四個問題。當(dāng)然，有些問題不是通過培訓(xùn)可以解決的。有時問題的根源并不在于員工缺乏培訓(xùn)，而可能是由于企業(yè)的設(shè)備過時或老化，或者是由于員工的報酬過低及其他的原因。所以，