【正文】 宏觀和微觀環(huán)境結(jié)合分析法 宏觀環(huán)境指整個(gè)社會(huì)的制度與經(jīng)濟(jì)制度、道德準(zhǔn)則與規(guī)范、科技與教育文化水平、社會(huì)意識(shí)與價(jià)值取向特點(diǎn)、社會(huì)習(xí)俗與風(fēng)氣等。（6）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法 在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和現(xiàn)代企業(yè)體制建立，以及我國(guó)加入WTO，迎接經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際化、市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)與發(fā)展機(jī)遇的過(guò)程中，已經(jīng)涌現(xiàn)出許多現(xiàn)代化企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與科學(xué)方法。管理心理學(xué)的研究原則：1. 客觀性原則2. 發(fā)展性原則3. 系統(tǒng)性原則4. 理論聯(lián)系實(shí)際的原則5. 定量與定性研究相結(jié)合的原則37．簡(jiǎn)述強(qiáng)化管理應(yīng)該注意的事項(xiàng)。25137答：強(qiáng)化管理的實(shí)際應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何使強(qiáng)化機(jī)制有效協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)并產(chǎn)生整體效應(yīng)。應(yīng)注意以下五個(gè)方面：（1）應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。在企業(yè)中設(shè)置鼓舞人心的安全生產(chǎn)目標(biāo)，是一種正強(qiáng)化方法，但要注意將企業(yè)的整體目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)、最終目標(biāo)和階段目標(biāo)等相結(jié)合，并對(duì)在完成個(gè)人目標(biāo)或階段目標(biāo)中做出明顯績(jī)效或貢獻(xiàn)者，給予及時(shí)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)（強(qiáng)化物），以求充分發(fā)揮強(qiáng)化作用。 （2）采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。負(fù)強(qiáng)化應(yīng)用得當(dāng)會(huì)促進(jìn)安全生產(chǎn)，應(yīng)用不當(dāng)則會(huì)帶來(lái)一些消極影響，可能使人由于不愉快的感受而出現(xiàn)悲觀、恐懼等心理反應(yīng)，甚至發(fā)生對(duì)抗性消極行為。 （3）注意強(qiáng)化的時(shí)效性。采用強(qiáng)化的時(shí)間對(duì)于強(qiáng)化的效果有較大的影響。（4）因人制宜，采用不同的強(qiáng)化方式。由于人的個(gè)性特征及其需要層次不盡相同，不同的強(qiáng)化機(jī)制和強(qiáng)化物所產(chǎn)生的效應(yīng)會(huì)因人而異。（5）利用信息反饋增強(qiáng)強(qiáng)化的效果。信息反饋是強(qiáng)化人的行為的一種重要手段，尤其是在應(yīng)用安全目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化時(shí)，定期反饋可使員工了解自己參加安全生產(chǎn)活動(dòng)的績(jī)效及其結(jié)果，既可使員工得到鼓勵(lì)，增強(qiáng)信心，又有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，修正行為。 強(qiáng)化管理的主要原則：1. 要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用因人而異的原則2. 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)與強(qiáng)化的原則3. 及時(shí)反饋的原則4. 不固定時(shí)間，頻率，間隔的強(qiáng)化原則5. 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效的原則強(qiáng)化的基本方式與種類：1. 正強(qiáng)化 是指某種行為之后伴有某種有利結(jié)過(guò)2. 負(fù)強(qiáng)化 是指某種行為之后不再伴有某種不利結(jié)果3. 懲罰 是指某種行為之后伴有某種不利結(jié)果4. 消退 是指某種行為之后不再伴有某種有利結(jié)果38．簡(jiǎn)述心理契約科學(xué)化管理應(yīng)堅(jiān)持的原則。26144答：（1）明確組織與員工雙方的期望要求和條件，彼此清清楚楚。（2）雙方應(yīng)有充分誠(chéng)意與信任感，要相信與理解對(duì)方，要有踏踏實(shí)實(shí)感覺和感受。（3）要堅(jiān)持組織與員工雙方相互盈利的原則，大家都有快樂(lè)情緒。（4）堅(jiān)持利益、責(zé)任與義務(wù)平衡，要建立長(zhǎng)期與短期心理簽約相結(jié)合，協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)系。（5）做到感情化管理，重視員工三種心理目標(biāo)（即個(gè)人生存目標(biāo)、社會(huì)關(guān)系目標(biāo)與自我發(fā)展目標(biāo)）和組織目標(biāo)的平衡和諧發(fā)展。 影響契約破裂的原因：1. 組織的人力資源管理活動(dòng)2. 員工是否感受到自己得到組織或主管的支持3. 一些發(fā)生在組織之外或員工進(jìn)入組織之前的事件影響39．簡(jiǎn)述團(tuán)體決策中存在的主要問(wèn)題。37196答：（l）團(tuán)體決策的冒險(xiǎn)遷移與保守傾向。團(tuán)體決策也會(huì)帶來(lái)某些不利的結(jié)果。主要有耗費(fèi)時(shí)間、責(zé)任模糊，以及由于團(tuán)體的規(guī)范和壓力、團(tuán)體從眾行為和暗示心理的消極影響。因而，團(tuán)體的決策比個(gè)人決策可能出現(xiàn)極化（即更加冒險(xiǎn)或更加保守）傾向，因而更具有危險(xiǎn)性。（2）團(tuán)體思維（小團(tuán)體意識(shí)）。所謂團(tuán)體思維即指小團(tuán)體意識(shí)，是指在凝聚力很高的團(tuán)體里，團(tuán)體成員追求一致性的期望很高，表面的一致性，壓制了個(gè)人的獨(dú)立批判的思考能力，破壞了個(gè)人實(shí)事求是的考慮及道德的判斷，阻礙了不同意見的發(fā)表，因而造成錯(cuò)誤的決策。 40．簡(jiǎn)述組織文化的特性。49230答：(1) 民族性。民族文化是組織文化的根基，組織文化包容于民族文化之中。組織文化的形成不可避免地受到民族文化的影響，在組織成員的身上必然表現(xiàn)出共同的民族心理和精神氣質(zhì)。民族文化對(duì)組織成員的影響要大于組織文化。(2) 無(wú)形與有形性。組織文化所包含的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是作為一個(gè)群體心理定勢(shì)及氛圍存在于組織成員中的。在精神文化的影響下，組織成員會(huì)自覺地按組織的共同價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則去從事社會(huì)活動(dòng)。這種作用是潛移默化的、無(wú)形的。但作為組織文化載體的物質(zhì)文化、制度文化又是有形的。(3) 軟約束性。組織文化對(duì)組織管理起作用，不是靠規(guī)章制度的硬手段，而主要是靠核心價(jià)值觀對(duì)成員的熏陶、感染和誘導(dǎo)，使成員產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)、行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念的認(rèn)同，自覺地按照組織的共同價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則去活動(dòng)。(4) 連續(xù)性。組織文化與組織長(zhǎng)期的發(fā)展歷史相聯(lián)系，具有一定的組織聯(lián)系性與連續(xù)性，能長(zhǎng)期對(duì)組織的成員產(chǎn)生影響，不會(huì)因?yàn)榻M織發(fā)展過(guò)程中遇到環(huán)境變化或人員變化而變化。(5) 創(chuàng)新性。組織文化總是在適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程中不斷充實(shí)和創(chuàng)新的。否則，過(guò)時(shí)的、封閉僵化的組織文化會(huì)導(dǎo)致組織在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。唯有創(chuàng)新，組織文化才有旺盛的生命力。二、具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在指導(dǎo)團(tuán)體決策時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：對(duì)團(tuán)體決策給予指導(dǎo)，集思廣益收集廣泛的信息，充分利用可取的信息，鼓勵(lì)大家發(fā)表不同意見（包括匿名或書面形式的意見），提出質(zhì)疑，以便做正確的決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)保持公正態(tài)度，在決策過(guò)程的前后與當(dāng)中應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)、聽取和重視不同意見。必要時(shí)在團(tuán)體討論過(guò)程中，可挑選專人扮演挑戰(zhàn)者的角色，專門提出反對(duì)的意見；鼓勵(lì)大家對(duì)已提 出的方案表示疑問(wèn)和反對(duì)，提出批評(píng)和改進(jìn)意見，有利于作出正確的決策。重大決策，先小組討論，充分醞釀，然后把各組不同意見或方案提交大組討論，從中選出最佳決策方案。有些問(wèn)題受知識(shí)能力能的限制，必須聽取專家的意見后再做決策。已經(jīng)作出的決策，在實(shí)施前，還應(yīng)請(qǐng)專家與群眾相結(jié)合，進(jìn)行專門復(fù)審，看有無(wú)漏洞和新問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，也應(yīng)及時(shí)反饋，及時(shí)聽取與采納修訂意見。為避免團(tuán)體決策時(shí)的責(zé)任擴(kuò)散，在領(lǐng)導(dǎo)班子決策時(shí)，采取“問(wèn)責(zé)制”與“決策失誤賠償制”是有效的方法。 。9232～236答：一、組織文化建設(shè)的步驟：調(diào)查分析階段。該階段旨在客觀、全面、準(zhǔn)確地了解和反饋現(xiàn)有組織文化狀況、組織成員的心態(tài)和輿論等，為建立與創(chuàng)新組織文化提供依據(jù)?？傮w規(guī)劃階段。該階段旨在增強(qiáng)組織文化工作的計(jì)劃性和建立組織文化目的性與有效性。論證試驗(yàn)階段。該階段旨在驗(yàn)證上述工作的可行性，了解各方面對(duì)擬訂方案的認(rèn)可和支持程度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修改其中不合理部分，完善方案，減少盲目性。傳播執(zhí)行階段。該階段是建立組織文化的中心環(huán)節(jié)，是將規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)，解決舊問(wèn)題建立新文化的階段。評(píng)估調(diào)整階段。該階段旨在對(duì)組織文化總體規(guī)劃及執(zhí)行效果進(jìn)行測(cè)量、檢查與評(píng)估，找準(zhǔn)問(wèn)題，調(diào)整偏差。鞏固發(fā)展階段。該階段的工作重點(diǎn)是在已經(jīng)建立的組織文化基礎(chǔ)上，采用切實(shí)有效的多種途徑和措施，從精神層面、制度層面和物質(zhì)層面等多層面貫徹和滲透組織文化，穩(wěn)定和鞏固已經(jīng)取得的成果，進(jìn)一步突出和弘揚(yáng)組織文化個(gè)性，并以此推動(dòng)組織的發(fā)展，在組織的進(jìn)取發(fā)展中使組織文化走向成熟。二、在塑造組織文化時(shí)應(yīng)遵循以下心理機(jī)制：注意心理定勢(shì)心理定勢(shì)即指前面心理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)反應(yīng)有習(xí)慣化與傾向性影響。重視心理強(qiáng)化重視心理強(qiáng)化就是及時(shí)表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評(píng)或懲罰與組織文化相違背的思想和行為，使獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰盡量成為組織精神的載體，使組織精神變成可見的、可感的、現(xiàn)實(shí)性的因素。利用從眾心理從眾是在群體影響下不知不覺地與大家保持行為一致的社會(huì)心理現(xiàn)象。從眾的前提是實(shí)際存在或想象存在的群體壓力，它不同于行政壓力，不具有直接的強(qiáng)制性或威脅性。培養(yǎng)認(rèn)同心理為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化必須取得全體員工的認(rèn)同。員工對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同感一旦產(chǎn)生，就會(huì)心甘情愿地把他所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、行為規(guī)范，當(dāng)做自己的價(jià)值觀念、行為規(guī)范，從而有助于形成所期望的組織文化。激發(fā)模仿心理模仿指?jìng)€(gè)人受到社會(huì)刺激后而引起的一種按照別人行為的相似方式行動(dòng)的傾向，它是社會(huì)生活中的一種常見的學(xué)習(xí)與人際互動(dòng)現(xiàn)象。模仿是形成良好組織文化的一個(gè)重要的心理機(jī)制。化解挫折心理發(fā)生一些矛盾和沖突，干部和員工總會(huì)在工作和生活中遇到各種困難和逆境。這時(shí)，他們就可能產(chǎn)生挫折心理，輕者不利于優(yōu)良組織文化的形成，重者還可能發(fā)生“康士富連跳”事件。41．聯(lián)系實(shí)際論述西方管理心理學(xué)人性假設(shè)與管理理論的發(fā)展。1277答20世紀(jì)20年代經(jīng)濟(jì)人假設(shè)X理論泰勒、韋伯、法約爾以工作任務(wù)為中心傳統(tǒng)管理職能外部獎(jiǎng)懲（胡蘿卜加大棒）專制集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體制20世紀(jì)30年代社會(huì)人假設(shè)人際關(guān)系理論梅奧等以人為中心人際關(guān)系協(xié)調(diào)職能集體獎(jiǎng)勵(lì)方式新型民主參與、溝通的領(lǐng)導(dǎo)體制20世紀(jì)4050年代自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)Y理論馬斯洛以環(huán)境與人實(shí)質(zhì)是以人為中心設(shè)計(jì)環(huán)境與采訪的職能強(qiáng)調(diào)內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)與成就動(dòng)機(jī)新型民主參與決策的領(lǐng)導(dǎo)體制20世紀(jì)6070年代復(fù)雜人假設(shè)超Y理論摩爾斯與洛斯奇獎(jiǎng)勵(lì)措施的權(quán)變、管理方法的權(quán)變、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變、領(lǐng)導(dǎo)體制的權(quán)變西方管理心理學(xué)人性假設(shè)與管理理論的發(fā)展：（1） 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。20世紀(jì)20年代，西方管理學(xué)中的人性觀為經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，代表人物是泰勒、韋伯、法約爾，管理理論是X理論。其管理措施中：管理重點(diǎn)是以工作任務(wù)為中心；管理職能屬于傳統(tǒng)管理職能；管理措施是外部獎(jiǎng)懲，即胡蘿卜加大棒式；管理體制是專制集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體制。（2） 社會(huì)人假設(shè)。20世紀(jì)30年代，西方管理學(xué)中的人性觀為社會(huì)人假設(shè)，代表人物是梅奧等，管理理論是人際關(guān)系理論。其管理措施中：管理重點(diǎn)是以人為中心；管理職能屬于人際關(guān)系協(xié)調(diào)職能；管理措施是集體獎(jiǎng)勵(lì)方式；管理體制是新型民主參與、溝通的領(lǐng)導(dǎo)體制。（3） 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。20世紀(jì)40——50年代，西方管理學(xué)中的人性觀為自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，代表人物是馬斯洛，管理理論是Y理論。其管理措施中：管理重點(diǎn)是以環(huán)境與人，實(shí)質(zhì)是以人為中心；管理職能是設(shè)計(jì)環(huán)境與采訪的職能；管理措施強(qiáng)調(diào)內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)與成就動(dòng)機(jī)；管理體制是新型民主參與決策的領(lǐng)導(dǎo)體制。（4） 復(fù)雜人假設(shè)。20世紀(jì)60——70年代，西方管理學(xué)中的人性觀為復(fù)雜人假設(shè)，代表人物是摩爾斯與洛斯奇，管理理論是超Y理論。其管理措施主要是獎(jiǎng)勵(lì)措施的權(quán)變、管理方法的權(quán)變、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變、領(lǐng)導(dǎo)體制的權(quán)變等。 42．聯(lián)系實(shí)際論述工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容以及具體設(shè)計(jì)方法。48218答：一、工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果和工作結(jié)果的反饋等五個(gè)方面：工作內(nèi)容。工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)是工作設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，一般包括工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋五個(gè)方面。工作職責(zé)。主要包括工作的責(zé)任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。工作關(guān)系。表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督關(guān)系等各個(gè)方面。工作結(jié)果。包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率和效益等具體指標(biāo)。工作結(jié)果的反饋。包括工作本身的直接反饋和來(lái)自別人對(duì)所做工作的間接反饋。二、工作設(shè)計(jì)的具體方法針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)的方法（1）工作職務(wù)輪換是將員工定期地從一種工作崗位輪換到另一種工作崗位，以使員工對(duì)不同的工作有更多的了解，并給予員工長(zhǎng)期從事一種單一工作的枯燥乏味的感覺，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。（2）工作擴(kuò)大即擴(kuò)大員工的工作范圍或領(lǐng)域，增加工作的內(nèi)容，以改變員工對(duì)常規(guī)性的、重復(fù)性的簡(jiǎn)單工作感到單調(diào)乏味的狀況，以改善工作和生活質(zhì)量。（3）工作豐富化是指工作的縱向擴(kuò)大，增大員工在工作計(jì)劃、決策參與、進(jìn)度控制乃至考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)方面的內(nèi)容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責(zé)任感和得到認(rèn)可的滿足感。 工作時(shí)間設(shè)計(jì)的方法（1）彈性時(shí)間制——給予員工在上下班時(shí)間上一定的自由處理權(quán)。（2）壓縮周工作時(shí)間——最常見的形式是：“4/40”，即每周工作4天，一天工作10小時(shí)。（3）縮短工作時(shí)間是指每周工作日減少到4天，每天仍保持8小時(shí)工作時(shí)間，即實(shí)行32小時(shí)工作制。（4）工作分享——對(duì)于一些任務(wù)繁重的工作和不能堅(jiān)持全日制上班的特殊員工，可以采用工作分享的辦法來(lái)完成工作任務(wù)。（5）電子辦公也被稱之為“在家辦公”。在這種工作方式下，員工在家處理工作并把工作結(jié)果通過(guò)電子方式傳送到公司。