【正文】 存期中發(fā)生的重要事情，有時也叫里程碑或可交付使用。事件不需要花費任何時間和消耗任何資源，它們瞬時發(fā)生。把它們當作在完成項目的旅途中已達到一點的標志點。事件標志一項或一組活動的起始或結束。事件的典型例子有“提供起草的報告”和 “設計的開始”。你或許看見“事件”一詞在不同的上下文中用法不同，這可以從我在本書中對它的定義看出來。假設你讀過以往選舉年的首相社交事件是總統(tǒng)的就職典禮舞會。在項目管理術語中，就職典禮舞會是一項活動而不是一個事件，因為它會花費時間和大量資源。q 活動 在你的項目中，活動需要從一個事件轉到下一個事件，活動占用時間和資源，它們可由動詞來描敘，比如“制定報告格式”和“確定新產(chǎn)品的原料”。q 持續(xù)時間 完成一項活動實際需要花費的時間，也叫持久性或逝去的時間。所需的工作效力的大小，人員的有效利用率，是兩個還是多個人同時進行一項活動，這些都影響活動的持續(xù)時間、能力(例如一臺計算機的處理速度和一個復印機每分鐘能打印的頁數(shù))和非人力資源的有效利用率也影響持續(xù)時間。 如果有必要的話，對持續(xù)時間的基本了解有助于你找到減小它的方法。例如，假設你必須測試一個你剛買到的軟件包。你估計要在計算機上花24小時來運行它以做一次徹底的測試。如果每天只允許你使用6個小時的電腦。則你的軟件測試的持續(xù)時間為4天。Part 6 估計活動時間：你能保證客觀準確嗎？ 所需時間的估計是你最好用多長時間實際完成一個活動。這不是你希望或有人告訴你要花費的時間，而是你認為實際所需時間。 不現(xiàn)實的短時間估計可能實際上會花費比需要的更長的時間，因為：q 沒有找出一個活動為什么要花費一定時間的原因使你提出減少時間的策略很困難。q 如果人們相信估計的時間都是不現(xiàn)實的，他們將不努力實現(xiàn)它們。 估計不是談判或討價還價。 ．假設你老板讓你用六個月完成一個項目。你找出所有可能的策略，確信你不可能在12個月內(nèi)完成這個項目。經(jīng)過來來回回的談判，你和你老板同意，你將用九個月時間完成這個項目。如果最初你們都是誠實的，那么你僅僅是保證了項目的失敗。因為你同意比可能的時間提前三個月完成任務，你老板同意接受比他需要的時間晚三個月的時間。如果最初你們都不是誠實的，你們分別從對方學到一些東西。你學會任何時候當你老板給你一個結束日期，你需要增加50％時間(九個月比六個月多50％)。你老板學會當你堅持你可以完成的最早時間時，他需要減少25％的時間(九個月比十二個月少25％)。這很不幸，最壞的是，你得到執(zhí)行目標的約定是兩個人都不能接受的。最好的是，你學會了不信任你的同伴的信息。描述發(fā)生了什么當估計一個活動所需時間時，首先描述活動的組成，如下所示：q 由人執(zhí)行的工作 人們做的體力的和腦力的活動。例如包括寫一個報告，裝配一臺設備，為一個廣告宣傳出主意。q 由非人力資源執(zhí)行的工作 比如用電腦測試軟件，在高速復印機上打印報告。q 過程 物理的和化學的反應。比如混凝土凝固，油畫干燥和實驗室的化學反應。q 延誤時間 沒有任何資源執(zhí)行任何工作時的時間流逝。延誤時間主要取決于可得到的資源。比如需要在開會前兩周預定會議室?？紤]資源特性下列類型的資源是支持項目工作所必須的：q 全體職員q 設備q 工具q 原材料q 信息q 資金對于每種需要支持或執(zhí)行活動工作的資源，定義如下：q 生產(chǎn)能力 單位時間的生產(chǎn)率q 可得性 在預計的時間，資源要可以得到。找出支持信息的資源當你清晰地描述了活動的各個方面，用下面這些信息資源，做出時間估計：q 過去做類似活動所需時間的歷史記錄。q 過去做類似活動的人員q 將要做這活動的人員q 熟悉這類活動的專家，即使以前他們沒有做過類似的活動。改進活動時間的估計運用下述方法改進你的實際需要時間估計：q 明確定義你的活動 盡量少使用技術專業(yè)術語，充分描述相關工作過程。q 細分你的活動，直到你估計最低水平的活動將花費兩周或更少的時間。q 明確定義活動的開始和結束點。q 盡量使用捏造的因素。第三章 　確?？蓪崿F(xiàn)性Part 1 評估項目的資源：人－他的技能與水平，可用時間，提速期和動因 　我記得一個筋疲力盡的項目經(jīng)理曾憤怒地說： “長期以來，我們總是用盡可能少的東西干了盡可能多的事，可現(xiàn)在他們竟然希望我們不用任何東西就能干成每一件事!” 事實上，你當然知道如果什么都不用的話，不可能完成任何事；每一件事都要付出代價。我們生活在一個資源和時間都很有限的世界。我們總是有許多比時間和資源所允許的極限要多得多的事情要做。你的工作就是決定做哪些并盡一切可能使你決定要做的事情能成功。確定和計劃實施方案所需的資源將有助于你：q 向那些必須支持你方案的人解釋他們必須貢獻什么q 確保需要時能獲得資源q 制定出更加精確可行的日程表q 監(jiān)督資源消耗的情況以明確和指出可能過量的消耗 有一些組織有每一樣資源的系統(tǒng)和程序以用于細化和監(jiān)控每一個方案，而另外一些組織則根本沒有正式計劃和監(jiān)控過資源方案。然而，不管你所在的組織是否要求你考慮到這一點，這些資源信息對確保你項目的成功將非常有幫助。確定你所需要的人，數(shù)量和時間 你的項目成功與否取決于你是否具有獲得適當?shù)娜诉x來完成這項工作的能力。成功的人事計劃要求做到以下幾點：q 明確完成項目活動所需的技能和知識q 指定從事每一項活動的人員q 明確為了完成任務他們必須付出多大的努力q 當他們的所有工作時間并不全都用于活動時，確定在整個活動過程中他們什么時候需要投人時間如果你有權確定選用哪些人員參與你的項目。第3部分 組建你的團隊對項目團隊的組建進行全面的研討。環(huán)境分析，關鍵人員識別和角色確認是關鍵。在傳統(tǒng)工作環(huán)境下，管理者會指定你的工作安排，完成你的業(yè)績考核，批準你的加薪申請，并委任你晉升至更高的職位。然而，越來越多的組織正在摒棄這種傳統(tǒng)結構，并轉向一種職能經(jīng)理以外的人也能監(jiān)督你工作任務的全新結構。這種新的工作關系組合能更快、更高效地支持組織通常所完成的各種項目。 要想在這種新的、項目導向的組織中成功工作，你需要辨別限定和影響你工作環(huán)境的不同人，理解他們各自獨特的作用，并了解怎樣與他們合作才能使成功地完成項目的可能性達到最大。第一章 識別成員中的驅(qū)動者，支持者和觀察者 在識別了項目成員之后，你還要判斷他們屬于下列哪一群體、是否、何時、以及怎樣涉及到他們。q 驅(qū)動者 指那些對限定項目實現(xiàn)結果有發(fā)言權的人。他們是你為之實施項目的人。q 支持者 指幫助你完成項目的人。支持者包括授權資源給你的人以及實際為項目工作的人。q 觀察者 指對項目行動或結果感興趣的人。觀察者對項目要實現(xiàn)的目標沒有發(fā)言權，他們也不會積極地支持項目。但是你的項目在將來會在某種程度上影響他們。必須警惕那些試圖扮演驅(qū)動者角色的支持者。就想在以前例子中提到的那樣，對每月銷售報告修正版的最終內(nèi)容和版式負責的分析員可能會試圖加進某些她認為有益的額外數(shù)據(jù)項目。但是，驅(qū)動者會決定他們是否希望在報告中見到這些數(shù)據(jù)。分析員決策的僅僅是它是否可行以及它將花費多少成本。要記住同一個人可能既是驅(qū)動者又是支持者。銷售副總裁是修訂每月銷售報告項目的驅(qū)動者。如果他需要從銷售部的預算中轉移資金用于支付報告開發(fā)費用，那他就同時還是支持者。第二章 決定讓他們何時和如何參與 項目從最初構思到完成會經(jīng)歷以下五個階段 (參見第一章中對這些階段的詳細解釋)：q 構思q 界定q 啟動q 實施q 終止在項目的各個階段，你都應當根據(jù)驅(qū)動者、支持者和觀察者所起的不同作用來計劃他們的參與情況。Part 1 驅(qū)動者 項目自始至終都會涉及到驅(qū)動者。q 構思階段 高度參與。在這一階段應當盡可能多地識別驅(qū)動者并與他們交談。他們的需求與你的可行性評估將會影響項目是否應該繼續(xù)下去。如果你在計劃后期或執(zhí)行項目任務時又發(fā)現(xiàn)了其他驅(qū)動者，一定要與他們共同探討導致項目產(chǎn)生的問題，并識別和評估他們可能會有的任何特殊期望。q 界定階段 中度至高度參與。在這一階段要向驅(qū)動者咨詢，以確保你的項目計劃反映了他們的需要和期望。在你開始進行實際項目工作以前應該征得他們的正式贊同與批準。q 啟動階段 中度參與。要向項目團隊宣布并介紹驅(qū)動者。讓驅(qū)動者說出他們的需要與興趣，突出項目的重要性并幫助團隊成員對要完成的工作有更準確的了解。讓驅(qū)動者與團隊成員會面可以增強驅(qū)動者對完成項目的信心。q 實施階段 中度參與。要向驅(qū)動者報告項目完成及進展情況，這有助于使他們保持持續(xù)的興趣與熱情。在這一階段讓驅(qū)動者參與可以保證結果能夠滿足他們的要求。q 終止階段 高度參與。讓驅(qū)動者評估項目成果并判斷他們的需要和期望是否得到了滿足。應當識別他們可能提出的任何勸告和建議，這有助于改善未來類似項目的績效。Part 2 支持者 如同驅(qū)動者一樣，項目自始至終也都會涉及到支持者。q 構思階段 中度參與。在任何可能的地方都要讓關鍵支持者來評估項目迎合驅(qū)動者期望的可行性。如果關鍵支持者是在項目后期才被識別出來的，要使他們認可項目迎合期望目標的可行性。q 界定階段 高度參與。支持者是項目計劃的主要貢獻者。因為他們要接觸所有工作或為它們提供便利，所以要讓他們確定技術方法、時間安排、及所需資源。同時還要讓他們對計劃的所有方面正式負責。q 啟動階段 高度參與。要讓所有支持者熟悉已經(jīng)計劃好的項目．工作。要闡明支持者應該怎樣共同努力來實現(xiàn)項目成果。要讓支持者決定他們將怎樣溝通、怎樣解決沖突、怎樣在項目進展過程中制定決策。q 實施階段 高度參與。根據(jù)定義，支持者在這一階段將要執(zhí)行項目工作。應當讓他們了解項目進展情況，鼓勵他們識別遇到或估計到的任何實施問題，并與他們合作研究并執(zhí)行這些問題的解決方案。q 終止階段 高度參與。要讓他們對自己的不同工作做出總結。告訴他們項目成果并贊賞他們在項目完成過程中所起的作用。讓他們就怎樣提高未來項目的效率提出自己的建議。Part 3 觀察者 選擇那些你想與之分享項目信息的觀察者。讓他們最低限度地參與項目。q 構思階段 最紙參與。讓觀察者知道你的項目存在，并告訴他們將會產(chǎn)生什么成果。q 界定階段 最低參與。讓觀察者了解計劃成果及時間框架。q 啟動階段 最低參與。告訴他們項目已經(jīng)啟動，確定項目的期中和期末里程碑日期。q 實施階段 最低參與。告訴觀察者項目實施過程中的重大成績。第三章 定義項目中的重要概念 利用以下概念來界定并闡明團隊成員之間的關系以及團隊成員與其分配任務之間的關系：q 職權 為項目產(chǎn)品、時間安排、資源及活動制定具有約束力的決策的能力。例如，你簽署不超過刪美元的采購訂單的能力，改變不超過兩周的時間安排的能力。q 職責 實現(xiàn)特定結果的使用和承諾。例如，你許諾在三月一日完成報告草稿。q 應負責任 使得結果與每個人的工作情況有關。讓你的上司對你解決了一項疑難制造問題進行年度工作考枝，這就是應負責任的一個例子。 許多人認為應負責任是一種消極概念——如果你令情況變糟．你就要付出代價。這種恐懼經(jīng)常促使人們回避那些他們要對其績效負有責任的職位。當你破壞了項目進展時要付出代價，這僅僅是該概念的一半含義。另一半含義則是，當你出色完成工作時你將受到獎勵。這種積極的強化是激勵高品質(zhì)結果的更為有效的方法。這三個術語描述的是相似的問題。然而，每個術語又是你在界定和強調(diào)團隊關系時所需要的一個獨特要素。Part 1 從以下角度考慮職權和職責：q 相似之處 職權和職責都是事前協(xié)議。在項目啟動之前，你就已經(jīng)同意誰能制定什么決策、誰來保證實現(xiàn)特定結果。q 不同之處 職權集中于過程，而職責則集中于結果。職權界定的是你能夠制定什么決策，而沒有提及你要實現(xiàn)什么結果。但職責講的是你要實現(xiàn)什么結果，沒有提到為實現(xiàn)期望結果你可以制定什么決策。Part 2 從以下角度考職責和應負責任：q 相似之處 職責和應負責任都集中于結果q 不同之處 職責是事前協(xié)議，而應負責任是事后程序 做出承諾的人沒能兌現(xiàn)他們的諾言，以及經(jīng)驗沒能產(chǎn)生預期成效，這些都會給項目環(huán)境帶來最重的挫折。因此你有必要記住以下關于應負責任的指導方針：q 如果你有職責，你就應當承擔責任 換句話說，如果你做出了承諾，你就總是面臨著如何尊重自己諾言的問題。q 如果你沒有職責，你就不應承擔責任 如果某些事情出了問題，而你設有職責確保要正確處理它，則你不應面對消極結果。(當然，如果事情進展順利你也不會受到積極的獎勵。)讓沒有職權的人承擔責任稱為替人受過。這種就出現(xiàn)的問題迫窮最接近人員的責任分擔只會促使人們在將來避免與你共事。第四章 指定項目角色典型的項目團隊包括來自組織不同部門、擁有不同技術設備和運作風格的人。你可能以前沒有和這些人廣泛合作過。項目通常會有一個緊密的時間安排，團隊成員可靛同時還在為其他幾個項目工作。想在這種環(huán)境下獲得成功，你需要獲得關于你怎樣與團隊成員合作的協(xié)議，以便使每個人的貢獻達到最大，同時使時間浪費和錯誤降至最小。你要建立一種方法使你和其他人相信，每個人都將無愧于自己的使命。你需要理解并規(guī)劃每個人的角色，你還要與他們?nèi)谇⒌叵嗵?。授權就是要放棄你擁有的某些權力。{我知道授權還有許多其他定義，但是我要對其進行簡化；授權就意味著放棄。)以下是你授權給別人的三個原因：q 使你能夠脫身出來處理其他工作q 讓最合格的人來制定決策q 培養(yǎng)另一人謹慎、成功地處理顴外分配任的能力Part 1 確定你能授權什么，不能授權什么在你指定項目角色時要遵循以下兩點指導方針：q 你可以授權職權，但不能授權職責。q 你可以分扭職責。還要記住，你可以將授予自己的制定決策的權力轉交給其他人，但是你仍然對那些決策造成的后果負有職責。Part 2 滿懷信任地授權授權總會涉及某些風險——稱不得不接受其他人的決策所帶來的后果。采取以