【正文】 展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機(jī)。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備?；谏鲜鰩讉€(gè)方面的原因在選擇考核內(nèi)容時(shí)，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項(xiàng)目作為考核的內(nèi)容，同時(shí)考慮到如果要求每人都在每個(gè)績(jī)效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項(xiàng)內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化。為了使考核過程的可操作性更強(qiáng)，我們選擇那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。同時(shí)在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，方案中把績(jī)效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本要求。通過卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4 車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管 理 能 力工作計(jì)劃性數(shù)量、時(shí)間工作計(jì)劃的制定按時(shí)、完整地完成計(jì)劃的制定數(shù)量、時(shí)間計(jì)劃完成情況按時(shí)完成計(jì)劃超額完成計(jì)劃人力資源管理時(shí)間、行為質(zhì)量對(duì)下屬的考核按時(shí)考核與下屬共同制定績(jī)效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對(duì)下屬的培養(yǎng)工作中能對(duì)下屬授權(quán)指導(dǎo)對(duì)下屬的工作當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作消耗分析時(shí)間消耗分析按時(shí)提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績(jī)生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個(gè)以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價(jià)控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在2000元以下生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間生產(chǎn)進(jìn)度控制按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時(shí)間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全教育及時(shí)處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)生時(shí)間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。這個(gè)過程是通過上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。它通過上級(jí)和員工共同參與，就員工績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性。同時(shí)績(jī)效計(jì)劃加強(qiáng)了各級(jí)員工的參與感，使績(jī)效管理更具操作性?；诳?jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要作用，所以在為BZ公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，我們和此次項(xiàng)目中所涉及到的人員一起共同制定了其績(jī)效計(jì)劃。表3－5即是車間主任的績(jī)效計(jì)劃表：表3－5 車間主任績(jī)效計(jì)劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理績(jī)效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源所占權(quán)重加強(qiáng)工作的計(jì)劃性制定工作計(jì)劃5月25日前按時(shí)、完整地完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％工作計(jì)劃的完成6月25日前按時(shí)完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％加強(qiáng)公司人力資源管理工作完成對(duì)下屬的考核6月25日前按時(shí)績(jī)效考核考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與下級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核的反饋面談常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)下屬的培養(yǎng)6月25日前能對(duì)下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)工作中能對(duì)下屬授權(quán)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時(shí)完成消耗分析常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)部門工作的有效領(lǐng)導(dǎo)部門目標(biāo)完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標(biāo)任務(wù)及時(shí)排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達(dá)公司有關(guān)信息常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％對(duì)工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標(biāo)6月25日前生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質(zhì)量廢品率6月25日前廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品質(zhì)檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)6月25日前按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)教育定期進(jìn)行安全檢查及時(shí)處理安全隱患常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進(jìn)行檢查及時(shí)督促相關(guān)人員進(jìn)行整改所負(fù)責(zé)區(qū)域整潔常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關(guān)規(guī)定高效地處理日常事務(wù)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關(guān)的管理制度常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％部門支持6月25日前能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關(guān)規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估其它部門負(fù)責(zé)人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時(shí)間：注：本績(jī)效計(jì)劃若在實(shí)施過程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫績(jī)效計(jì)劃變更表。最終的績(jī)效考核以變更后的績(jī)效計(jì)劃為準(zhǔn)。績(jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開始，經(jīng)過績(jī)效實(shí)施和管理過程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。在這個(gè)過程中，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都可以在短短的幾天時(shí)間內(nèi)完成，而耗時(shí)最長(zhǎng)的是績(jī)效實(shí)施與管理，它貫穿著整個(gè)績(jī)效期間。不但績(jī)效實(shí)施與管理是耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃是否能夠落實(shí)和完成要依賴于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考核的依據(jù)也來自于績(jī)效實(shí)施與管理的過程中，所以績(jī)效實(shí)施與管理是一個(gè)重要的中間過程，這個(gè)過程做得怎么樣直接影響著績(jī)效管理的成敗?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。（1）持續(xù)的績(jī)效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會(huì)議的方式、談話的方式等等。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對(duì)各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對(duì)象時(shí)間形式目的正式溝通書面報(bào)告全體下級(jí)每月10日填寫工作計(jì)劃完成情況表通過書面報(bào)告的形式，對(duì)下級(jí)的工作完成情況及工作績(jī)效有一清楚的了解會(huì)議全體下級(jí)每月11日召開部門工作會(huì)議向每位與會(huì)者宣講公司期望的績(jī)效是什么，同時(shí)表?yè)P(yáng)高績(jī)效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會(huì)談績(jī)效較差者每月11－12日一對(duì)一的面談和其共同分析績(jī)效不佳的原因，找出改進(jìn)措施非正式溝通工作間歇時(shí)的溝通績(jī)效中等和較差者整個(gè)績(jī)效期間利用工作時(shí)間內(nèi)的間歇進(jìn)行溝通監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)情況，并做出現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級(jí)管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對(duì)此意見較大。此外BZ公司在以前的績(jī)效考核中，由于管理者在考核時(shí)無客觀的事實(shí)依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績(jī)效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。所以，為了加強(qiáng)績(jī)效管理的公正性和客觀性，該方案強(qiáng)調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時(shí)有據(jù)可查，有據(jù)可依。同時(shí)為了避免各級(jí)管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。表3－7 關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時(shí)間、地點(diǎn)、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績(jī)工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對(duì)大多數(shù)指標(biāo)選擇等級(jí)鑒定法這種考核方法。同時(shí)為了避免傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法由于對(duì)等級(jí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，使得在考核時(shí)令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不僅對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)的定義和描述，同時(shí)對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又都給出了詳細(xì)的指征。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。例如：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)控制：（10分）（1）按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對(duì)一些行為指標(biāo)的等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很難進(jìn)行準(zhǔn)確的定義和描述，所以對(duì)此類指標(biāo)該方案采用關(guān)鍵行為評(píng)價(jià)法，即對(duì)這些行為指標(biāo)下的關(guān)鍵行為進(jìn)行詳細(xì)地定義和描述，并賦予每個(gè)關(guān)鍵行為描述相應(yīng)的分值。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）（4）及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。但BZ公司在以前的績(jī)效考核中不重視績(jī)效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績(jī)效考核的內(nèi)容、績(jī)效考核的程序和績(jī)效考核的表格都做出了相應(yīng)的規(guī)定來確保績(jī)效反饋面談的實(shí)施。（1）在設(shè)計(jì)考核的內(nèi)容時(shí)，該方案把管理者有無就考核結(jié)果和被管理者進(jìn)行溝通作為考核的內(nèi)容，從而讓每位管理者明白績(jī)效反饋溝通是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下