【正文】 銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進一步的發(fā)展受到了極大的限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。BZ公司高層領導也清楚地認識到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術上的優(yōu)勢。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。更為嚴重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴重的危機。所以，BZ公司的高層領導希望通過此次績效管理體系的建立，既能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領導從日常的管理瑣事中解脫出來，同時讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做好準備?；谏鲜鰩讉€方面的原因在選擇考核內(nèi)容時，我們本著全面性和操作性強的原則，考核內(nèi)容以員工工作結果為主，在員工特征和員工行為方面選取領導能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核的內(nèi)容，同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設計出能反映其本質特征的指標體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉化成具體的可以觀測的客觀指標體系，使復雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質特征和行為的關鍵點進行考核，即關鍵績效指標法。在設計關鍵績效指標時，通過被考核人的主要職責，可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體的績效。例如，車間主任的主要工作職責有： （1）負責制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；（2）負責下達生產(chǎn)任務，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度（3）負責組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負責（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設備和工具的調(diào)度管理工作（5）負責控制各道工序的生產(chǎn)質量，對整個產(chǎn)品的質量負責（6）負責車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負責生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標準。在此基礎上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關鍵指標分為數(shù)量、質量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標體系。同時在設定績效標準的時候，方案中把績效分為基本標準和卓越標準。通過基本指標一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標準，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。通過卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。車間主任的關鍵指標體系和績效標準如表3－4所示：表3－4 車間主任的關鍵指標體系和績效標準表考核要素指標類型具體指標績效標準基本標準卓越標準管 理 能 力工作計劃性數(shù)量、時間工作計劃的制定按時、完整地完成計劃的制定數(shù)量、時間計劃完成情況按時完成計劃超額完成計劃人力資源管理時間、行為質量對下屬的考核按時考核與下屬共同制定績效計劃考核結果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準確行為、質量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權指導對下屬的工作當自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報告領導能力質量、行為領導能力確保部門目標的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標達標生產(chǎn)消耗低于標準的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標準的5％以上產(chǎn)品質量質量產(chǎn)品質量控制廢品率達標，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品廢品率低于指標的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個的不合格品廢品率低于指標的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價控制發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在2000元以下生產(chǎn)進度時間生產(chǎn)進度控制按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進行安全檢查定期進行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為質量環(huán)境衛(wèi)生管理按時進行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負責的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時與公司相關部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協(xié)議來保證完成的?？冃в媱澥强冃Ч芾硌h(huán)的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。它通過上級和員工共同參與，就員工績效期間的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具有回顧性。同時績效計劃加強了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性?；诳冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要作用，所以在為BZ公司設計績效管理體系時，我們和此次項目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計劃。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5 車間主任績效計劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務副總經(jīng)理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標主要產(chǎn)出完成期限衡量標準評估來源所占權重加強工作的計劃性制定工作計劃5月25日前按時、完整地完成工作計劃常務副總經(jīng)理評估5％工作計劃的完成6月25日前按時完成工作計劃常務副總經(jīng)理評估5％加強公司人力資源管理工作完成對下屬的考核6月25日前按時績效考核考核數(shù)據(jù)準確與下級共同制定績效計劃進行考核的反饋面談常務副總經(jīng)理評估5％對下屬的培養(yǎng)6月25日前能對下屬的工作進行指導工作中能對下屬授權常務副總經(jīng)理評估下屬評估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時完成消耗分析常務副總經(jīng)理評估5％對部門工作的有效領導部門目標完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標任務及時排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達公司有關信息常務副總經(jīng)理評估下屬評估5％對工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務副總經(jīng)理評估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標6月25日前生產(chǎn)消耗指標達標財務數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質量廢品率6月25日前廢品率達標，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品質檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在3000元財務數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度目標6月25日前按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期常務副總經(jīng)理評估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對生產(chǎn)員工進行安全生產(chǎn)教育定期進行安全檢查及時處理安全隱患常務副總經(jīng)理評估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進行檢查及時督促相關人員進行整改所負責區(qū)域整潔常務副總經(jīng)理評估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關規(guī)定高效地處理日常事務常務副總經(jīng)理評估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關的管理制度常務副總經(jīng)理評估5％部門支持6月25日前能及時與公司相關部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務副總經(jīng)理評估其它部門負責人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表。最終的績效考核以變更后的績效計劃為準。績效管理循環(huán)是從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理過程，然后進行績效考核，最后是績效反饋面談。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施與管理，它貫穿著整個績效期間。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗?？冃嵤┡c管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對各種溝通方式的適應性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應性溝通方式適用對象時間形式目的正式溝通書面報告全體下級每月10日填寫工作計劃完成情況表通過書面報告的形式，對下級的工作完成情況及工作績效有一清楚的了解會議全體下級每月11日召開部門工作會議向每位與會者宣講公司期望的績效是什么，同時表揚高績效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會談績效較差者每月11－12日一對一的面談和其共同分析績效不佳的原因，找出改進措施非正式溝通工作間歇時的溝通績效中等和較差者整個績效期間利用工作時間內(nèi)的間歇進行溝通監(jiān)督績效改進情況，并做出現(xiàn)場指導（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對此意見較大。此外BZ公司在以前的績效考核中，由于管理者在考核時無客觀的事實依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績效考核的作用。所以，為了加強績效管理的公正性和客觀性，該方案強調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。同時為了避免各級管理者陷入日?，嵤轮?，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時采用關鍵事件記錄法并認真、細致地填寫關鍵事件記錄卡。表3－7 關鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時間、地點、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績效標準盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對大多數(shù)指標選擇等級鑒定法這種考核方法。同時為了避免傳統(tǒng)等級鑒定法由于對等級評價的標準表述得比較抽象和模糊，使得在考核時令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時標準可能會不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級評價標準時不僅對不同等級評價標準進行了詳細的定義和描述，同時對不同等級評價標準又都給出了詳細的指征。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。例如：生產(chǎn)進度目標控制：（10分）（1）按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對一些行為指標的等級評價標準很難進行準確的定義和描述，所以對此類指標該方案采用關鍵行為評價法，即對這些行為指標下的關鍵行為進行詳細地定義和描述，并賦予每個關鍵行為描述相應的分值。例如：對下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標有下級參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實； （2分）（4）及時就考核結果與被考核人進行溝通；（1分）績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，績效反饋面談作為績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進的重要動力。但BZ公司在以前的績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績效考核的內(nèi)容、