ge改革前后組織形態(tài)的比較-資料下載頁(yè)
2025-06-29 07:30本頁(yè)面
【正文】 藍(lán)圖已經(jīng)展現(xiàn)在我們眼前了。GE總裁韋爾奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，實(shí)質(zhì)上同有機(jī)組織模式的概念極為相似。我們還注意到了與此相適應(yīng)的GE組織結(jié)構(gòu)的變化，圖32展示這一變化的對(duì)比效果。在短短的十多年里，GE的等級(jí)層次平均減少了4個(gè)，將近原來(lái)的一半。現(xiàn)在讓我們從人員與信息的角度對(duì)這個(gè)變化作一個(gè)簡(jiǎn)單的比較分析。對(duì)于一個(gè)管理幅度n人與x個(gè)層次科層結(jié)構(gòu)而言，其人員總數(shù)P可以這樣計(jì)算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。對(duì)比改革前后，人員裁減近乎一半。隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。當(dāng)管理幅度只有5人時(shí)，主管可以獨(dú)自處理來(lái)自下屬的信息并負(fù)責(zé)上下的溝通，信息的流動(dòng)方式以垂直為主，決策相應(yīng)的也就成為集中型的；但是由于層次多達(dá)9層，用信息論的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是信道過(guò)長(zhǎng)，信息失真較大，傳遞的質(zhì)量就很難保證。而在管理幅度為12人時(shí)，則需要主管與自己的下屬一起共同進(jìn)行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動(dòng)為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質(zhì)量。這將從兩個(gè)方面影響決策：首先是影響決策賴以成立的信息依據(jù)的質(zhì)量；其次是決策實(shí)施過(guò)程中必要的信息傳達(dá)質(zhì)量。而這兩點(diǎn)對(duì)于決策的意義無(wú)疑是非常深遠(yuǎn)的。作為深層次的變革，GE在改變員工的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀方面開(kāi)始取得巨大成功。一種全新的雇主和員工的關(guān)系正在被GE創(chuàng)造出來(lái)，取代了以前那種互不信賴的關(guān)系。新的GE組織是注重創(chuàng)意和共有價(jià)值觀、贏得員工承諾和崇尚團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)群。當(dāng)我們回過(guò)頭來(lái)參照表21來(lái)思考時(shí)，對(duì)GE改革發(fā)展的方向就會(huì)有更加清晰的認(rèn)識(shí)。例如分部的撤除顯然減少了垂直方向的互動(dòng)，而CEC則是典型的通過(guò)關(guān)系網(wǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制的方式；再有就是“解決問(wèn)題”極大的增強(qiáng)了員工之間的側(cè)面交流，包括由下至上的信息流動(dòng)，同時(shí)它也要求員工對(duì)完成任務(wù)作貢獻(xiàn)。這些都是從機(jī)械式向有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)動(dòng)的鮮明標(biāo)志。由于缺乏數(shù)據(jù)資料和理論支持，在此不可能進(jìn)一步作出量化的分析，但改革的總趨勢(shì)已經(jīng)十分明顯了，即GE改革過(guò)程中組織形態(tài)是由機(jī)械式的科層結(jié)構(gòu)向有機(jī)式的科層結(jié)構(gòu)運(yùn)動(dòng)的，而這一轉(zhuǎn)變是在市場(chǎng)和技術(shù)日漸加快的變化下，舊的組織形態(tài)無(wú)法適應(yīng)的情況下發(fā)生的。從組織結(jié)構(gòu)看，雖然GE仍然是科層結(jié)構(gòu)，但是官僚集權(quán)的氣氛已經(jīng)遠(yuǎn)不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關(guān)聯(lián)著的。人員精簡(jiǎn)與素質(zhì)提高相隨，信息與決策過(guò)程中品質(zhì)與效率的飛躍，激勵(lì)系統(tǒng)以共享價(jià)值為核心，以及任務(wù)的抽象和多變——這些組織模式上的變化與新的結(jié)構(gòu)相互作用并協(xié)調(diào)一致以適應(yīng)戰(zhàn)略上的新部署。變革的途徑則是通過(guò)結(jié)構(gòu)（取消分部和其它冗余層級(jí)）、人員（精簡(jiǎn)與提高素質(zhì)）、信息與決策過(guò)程（CEC和解決問(wèn)題）、文化價(jià)值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實(shí)現(xiàn)的。我們看到的是一個(gè)類似于連鎖反應(yīng)的過(guò)程，它的起點(diǎn)則正好是組織戰(zhàn)略的變革。而最終的結(jié)果是反過(guò)來(lái)對(duì)新戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與支持。也許GE選擇了正確的途徑，走在了時(shí)代的前頭，但作出類似努力的美國(guó)大公司決不僅僅只有GE。象IBM,Pamp。G以及H P公司。這些久負(fù)盛名的公司都在嘗試建立改良的、更加有機(jī)化的組織?，F(xiàn)在已經(jīng)清楚存在著許多不同類型的有機(jī)組織，其中有一些被描述為“特別靈活的組織”（Adhocracy），因?yàn)樗鼈兡軌蚍浅ｌ`活的組建和改變。未來(lái)的組織可能更加需要對(duì)組織設(shè)計(jì)提出有機(jī)化的要求，以便管理層對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變革能夠作出靈活迅速的結(jié)構(gòu)調(diào)整反應(yīng)的組織。中國(guó)史無(wú)前例的改革開(kāi)放把我們的企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的推向了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。全球企業(yè)競(jìng)賽的贏家將是有彈性、不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。中國(guó)有自己的國(guó)情，如何采它山之石，攻吾地之玉，是一個(gè)需要繼續(xù)研究的課題。參考文獻(xiàn)1. 《掌握命運(yùn)——通用電氣的改革歷程 》{美}諾爾蒂奇 斯特拉福德舍曼 著 吳鄭重 譯 上海譯文出版社 1996。2. 《通用電器公司復(fù)興記 》{美}羅伯特斯萊特 著，中國(guó)對(duì)外翻譯出版公司，1995。3. 《組織與管理——系統(tǒng)方法與權(quán)變方法》{美}弗里蒙特E卡斯特 詹姆斯E羅森茨韋克 李柱流 等譯， 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 ，1988。4. Competing with Flexible Lateral Organization Jay R. Galbraith AddisonWesley publishing pany,1994。5. 《組織行為學(xué)》〖The Essence of Organizational Behaviour〗{英}S泰 森 T杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。6. The Management of Innovation（London:Longmans）Burns T.amp。 Stalker 7. Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise ，Alfred DChandler ,Jr. 1962。12 /
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