ge改革前后組織形態(tài)的比較-免費閱讀
【正文】 6. The Management of Innovation（London:Longmans）Burns T.amp。E全球企業(yè)競賽的贏家將是有彈性、不斷學習的企業(yè)。也許GE選擇了正確的途徑，走在了時代的前頭，但作出類似努力的美國大公司決不僅僅只有GE。例如分部的撤除顯然減少了垂直方向的互動，而CEC則是典型的通過關系網(wǎng)結構進行控制的方式；再有就是“解決問題”極大的增強了員工之間的側面交流，包括由下至上的信息流動，同時它也要求員工對完成任務作貢獻。當管理幅度只有5人時，主管可以獨自處理來自下屬的信息并負責上下的溝通，信息的流動方式以垂直為主，決策相應的也就成為集中型的；但是由于層次多達9層，用信息論的術語來說，就是信道過長，信息失真較大，傳遞的質量就很難保證。 總裁與基層員工之間的層級數(shù) 9 46 1981 1991 圖32 GE組織層級變化GE的改革仍然在進行之中，但是它的總體藍圖已經(jīng)展現(xiàn)在我們眼前了。為了博得工作人員的情感動力，總裁希望賦予他們更多的權力。只有一次宣布或討論根本達不到效果。二、 在加入之后，和直接部屬商討企業(yè)使命。事實上,越下層的主管越難分享GE的新價值觀,中低層主管仍然看不出改革的急迫性。GE的企業(yè)組合也大致上令人滿意。如果其中有一個企業(yè)主管遭遇困難,其他人會提出解決的方案。通過CEC,韋爾奇實現(xiàn)了他“統(tǒng)一多樣化”（Integrated Diversity）的構想?，F(xiàn)在沒有分部從中干預,企業(yè)部門的主管更加沒有理由關心其它單位的問題。一言以蔽之,這是一個要把GE的組織模式從機械式向有機式推進的過程。這個新次序的主要效果,就是賦予獨立自主的企業(yè)單位主管權力。所幸的是,韋爾奇二者兼?zhèn)洹Ｒ蚨渥陨肀仨毟屿`活和機敏，我們將不難看出，這正是GE戰(zhàn)略調整的方向和改革努力的突破口。競爭環(huán)境的急劇變化引發(fā)了對管理創(chuàng)意的需求。為了實施有效的控制，組織是高度集權的，內(nèi)部形成了一個權力的金字塔，命令和信息主要是由上至下傳達的，其最大的優(yōu)點在于可以實現(xiàn)有效的統(tǒng)一控制。強勁的國際競爭對手，如日本的東芝和日立，正在蠶食GE部分關鍵事業(yè)的地盤。面對變化日漸迅速的環(huán)境，官僚制度捉襟見肘。1976年，85%的收入是來自電機、電纜、家電和其他一些在愛迪生時代就存在的產(chǎn)品。任何組織必然以一定的結構和模式而存在，二者之間又有一定的相互制約和影響。從錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》開始，此后的研究多致力于將組織的屬性擴展到結構以外。有很多組織在兩者結合的模式下可以很有效的運行。這個因果關系可以用圖21直觀的表達。 人們最為常見的組織結構恐怕要數(shù)科層結構了。甚至對于同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，其組織形態(tài)將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化。從本世紀80年代開始的GE改革，是迄今為止取得巨大成功的典范。這一點在美國業(yè)界早已是公認的事實，家喻戶曉的老牌公司，無一不在積極調整，找尋對策。唯有GE的革命，雖然尚未完成亦不完美，卻是目前唯一值得借鑒的企業(yè)典范。系統(tǒng)的方法——對環(huán)境超系統(tǒng)和主要分系統(tǒng)進行充分的考慮——為進行比較分析提供了一個適宜的基礎。 文化/歷史 環(huán)境 與 組織戰(zhàn)略 組織結構 市場 技術/規(guī)模 圖21影響組織結構的因素 錢德勒（Alfred Chandler，1962）的命題“結構跟隨戰(zhàn)略”基于以下論據(jù)：隨著公司改變它們的產(chǎn)品系列和地理擴張，它們的結構也從簡單轉變?yōu)閺碗s的職能和部門結構。根據(jù)伯恩斯和斯托爾克的觀點，對于在一個有機的組織模式里工作的人們來說，成功的關鍵在于對組織的目標和價值有廣泛的理解，并能夠通過一些側面的渠道方便的進行交流。比如銷售部門可能比生產(chǎn)部門更傾向開放性和適應性。而一旦戰(zhàn)略改變，組織也必須作相應的改變。事實上，當時許多美國企業(yè)同樣面臨著生產(chǎn)力、技術和全球競爭的挑戰(zhàn)。他創(chuàng)立了諸如塑料和航空發(fā)動機等成績杰出的企業(yè)，巧妙的引導GE退出電腦市場，并且努力推動技術進步及國際市場的拓展。一旦提案的創(chuàng)意通過這種層層考驗，通常它的最佳商機已經(jīng)錯過了?，F(xiàn)在讓我們用理性的眼光來對GE官僚體制本身加以理論上的定性分析。然而，答案到底何在呢？根據(jù)有關組織結構和組織模式的概念模型，就需要進一步對市場和環(huán)境進行比較分析。諸如“及時化”（JUSTINTIME）的存貨控制方式等提高生產(chǎn)率的努力，迫使企業(yè)史無前例的依賴供應者。為了達到這一目標,他毅然采取了無情的手段：出售或裁員。原來在GE的組織結構中分部是很沉重的一環(huán),撤除它可以使整個組織結構作大幅度的重新設計。然而,僅僅依靠對組織結構的調整來提高效率是遠遠不夠的。該設計遠不是把GE統(tǒng)一起來,而是會鼓勵形成瓦解GE的離心力。他們有權根據(jù)本企業(yè)的文化背景和規(guī)章制度決定自己的領導方式,但是作為CEC成員必須以本企業(yè)的局部利益服從GE的整體利益。他花費了相當多的精力去協(xié)調CEC會議,使之能夠激
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1