ge改革前后組織形態(tài)的比較(已修改)
2025-07-11 07:30 本頁面
【正文】 GE改革前后組織形態(tài)的比較在世界經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革，企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個(gè)由相對(duì)穩(wěn)定向相對(duì)不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程之中。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會(huì)遭到無情的淘汰。這一點(diǎn)在美國業(yè)界早已是公認(rèn)的事實(shí)，家喻戶曉的老牌公司，無一不在積極調(diào)整，找尋對(duì)策。中國的企業(yè)將遲早面臨類似的轉(zhuǎn)變。本文謹(jǐn)取通用電氣（GE）公司改革的案例，輔以管理學(xué)原理的考察眼光，進(jìn)行剖析與研究，愿可有所裨益。從本世紀(jì)80年代開始的GE改革，是迄今為止取得巨大成功的典范。GE的經(jīng)驗(yàn)可以提供應(yīng)付巨大改革所需要的主意。幾乎所有的大型企業(yè)，諸如通用汽車公司、國際商用機(jī)器公司（IBM）以及美國電話電報(bào)公司，都同樣面臨全球性的改變。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆彼得斯的《追求卓越》一書中被引為榜樣的模范企業(yè)，諸如花旗銀行和柯達(dá)公司，在90年代便顯得搖搖欲墜。唯有GE的革命，雖然尚未完成亦不完美，卻是目前唯一值得借鑒的企業(yè)典范。因此本文將以GE作為我們分析的首要對(duì)象。管理的權(quán)變理論認(rèn)為，由于不存在普適的管理原則，因而也沒有適合于所有組織類型的組織結(jié)構(gòu)和組織模式（即組織形態(tài)）。甚至對(duì)于同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，其組織形態(tài)將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化。本文通過對(duì)GE在本世紀(jì)后葉進(jìn)行的具有跨世紀(jì)的戰(zhàn)略眼光的改革過程中組織形態(tài)的變化的考察和研究，試圖闡述這一變化背后的主因，進(jìn)而指明世紀(jì)交替之時(shí)一個(gè)現(xiàn)代公司的組織形態(tài)發(fā)展的總的趨勢。比較分析法是本文所要采用的主要的研究方法。比較的意思即“通過研究來發(fā)現(xiàn)相同之處和不同之點(diǎn)”。為了能有效的描述、分析組織，需要對(duì)所有有關(guān)的方面都給以考慮。系統(tǒng)的方法——對(duì)環(huán)境超系統(tǒng)和主要分系統(tǒng)進(jìn)行充分的考慮——為進(jìn)行比較分析提供了一個(gè)適宜的基礎(chǔ)。當(dāng)我們用理論的眼光去觀察并將觀察的結(jié)果加以比較分析時(shí)，其意義是雙向的：一方面是對(duì)理論的檢驗(yàn)，另一方面是對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí)深化。本文的討論主要偏重于后者。 人們最為常見的組織結(jié)構(gòu)恐怕要數(shù)科層結(jié)構(gòu)了。而現(xiàn)代絕大多數(shù)組織，不論公有的還是私有的，商業(yè)的還是非商業(yè)的，確實(shí)采用了馬克斯韋伯（Max Weber）和經(jīng)典理論所描述的科層結(jié)構(gòu)（Hierarchy Structure）。GE的組織結(jié)構(gòu)也不例外。在考察一個(gè)組織的科層結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮以下三個(gè)問題：(1)層次的多寡；（2）管理幅度的大?。唬?）是否合并同類活動(dòng)。 文化/歷史 環(huán)境 與 組織戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 市場 技術(shù)/規(guī)模 圖21影響組織結(jié)構(gòu)的因素 錢德勒（Alfred Chandler，1962）的命題“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”基于以下論據(jù)：隨著公司改變它們的產(chǎn)品系列和地理擴(kuò)張，它們的結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的職能和部門結(jié)構(gòu)。伯恩斯和斯托爾克（Burns，T. and Stalker，G，M，1961）曾經(jīng)成功的揭示了產(chǎn)業(yè)和市場如何影響組織結(jié)構(gòu)的。簡言之，組織環(huán)境通過一些影響組織結(jié)構(gòu)的中介變量作用于組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)因果關(guān)系可以用圖21直觀的表達(dá)。仍然是伯恩斯和斯托爾克，他們提出了兩種“理想的”組織模式來解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機(jī)械的”和“有機(jī)的”組織模式。機(jī)械的組織模式是有序的結(jié)構(gòu)體系，其中的工作被精確的定義完畢，并且通過科層結(jié)構(gòu)發(fā)生強(qiáng)烈的垂直互動(dòng)，而各種決策經(jīng)由集中的指令結(jié)構(gòu)向下傳遞。這種穩(wěn)定的、有序的、理性的框架與在不穩(wěn)定環(huán)境下的組織模式形成對(duì)照。在一個(gè)有機(jī)的組織模式里，責(zé)任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。根據(jù)伯恩斯和斯托爾克的觀點(diǎn)，對(duì)于在一個(gè)有機(jī)的組織模式里工作的人們來說，成功的關(guān)鍵在于對(duì)組織的目標(biāo)和價(jià)值有廣泛的理解，并能夠通過一些側(cè)面的渠道方便的進(jìn)行交流。這兩類理想化的組織模式在表21中進(jìn)行了對(duì)比。顯然，要求具有動(dòng)態(tài)變化的結(jié)構(gòu)的有機(jī)模式適合于所有類型的組織是不可能的。有很多組織在兩者結(jié)合的模式下可以很有效的運(yùn)行。事實(shí)上，這兩種組織模式代表了一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端。而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。一個(gè)整體組織不能被簡單的描述為機(jī)械式或有機(jī)式的組織，而是具有某些適合于兩個(gè)極端之間某種類型的組織特點(diǎn)。更為重要的是，在同一個(gè)組織里不同的部門可能屬于我們所認(rèn)為的連續(xù)統(tǒng)一體的不同部位。比如銷售部門可能比生產(chǎn)部門更傾向開放性和適應(yīng)性。然而，實(shí)際上在把這些特點(diǎn)加以數(shù)量化時(shí)會(huì)遇到很多困難：這是有待深化的課題。表21 組織的兩種理想模式機(jī)械型有機(jī)型明確的分工要求對(duì)完成任務(wù)作貢獻(xiàn)具體的任務(wù)抽象的任務(wù)直接、優(yōu)先的協(xié)調(diào)繼續(xù)解釋任務(wù)對(duì)工作的精確定義個(gè)人對(duì)解決問題負(fù)責(zé)在科層結(jié)構(gòu)中指派任務(wù)（個(gè)人）承諾任務(wù)信息和決策自上而下傳遞承諾技術(shù),信息和決策依賴上下互動(dòng)以垂直方向的互動(dòng)作為控制機(jī)制通過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制嚴(yán)格的工作/生產(chǎn)制度橫向交流必要的忠誠全面的知識(shí)強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)綜合型人才倍受尊重 發(fā)展階段 戰(zhàn)略 任務(wù) 人員
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