ge改革前后組織形態(tài)的比較(已修改)
2025-07-11 07:30 本頁面
【正文】 GE改革前后組織形態(tài)的比較在世界經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革，企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個由相對穩(wěn)定向相對不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程之中。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會遭到無情的淘汰。這一點在美國業(yè)界早已是公認的事實，家喻戶曉的老牌公司，無一不在積極調(diào)整，找尋對策。中國的企業(yè)將遲早面臨類似的轉(zhuǎn)變。本文謹取通用電氣（GE）公司改革的案例，輔以管理學(xué)原理的考察眼光，進行剖析與研究，愿可有所裨益。從本世紀80年代開始的GE改革，是迄今為止取得巨大成功的典范。GE的經(jīng)驗可以提供應(yīng)付巨大改革所需要的主意。幾乎所有的大型企業(yè)，諸如通用汽車公司、國際商用機器公司（IBM）以及美國電話電報公司，都同樣面臨全球性的改變。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆彼得斯的《追求卓越》一書中被引為榜樣的模范企業(yè)，諸如花旗銀行和柯達公司，在90年代便顯得搖搖欲墜。唯有GE的革命，雖然尚未完成亦不完美，卻是目前唯一值得借鑒的企業(yè)典范。因此本文將以GE作為我們分析的首要對象。管理的權(quán)變理論認為，由于不存在普適的管理原則，因而也沒有適合于所有組織類型的組織結(jié)構(gòu)和組織模式（即組織形態(tài)）。甚至對于同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，其組織形態(tài)將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化。本文通過對GE在本世紀后葉進行的具有跨世紀的戰(zhàn)略眼光的改革過程中組織形態(tài)的變化的考察和研究，試圖闡述這一變化背后的主因，進而指明世紀交替之時一個現(xiàn)代公司的組織形態(tài)發(fā)展的總的趨勢。比較分析法是本文所要采用的主要的研究方法。比較的意思即“通過研究來發(fā)現(xiàn)相同之處和不同之點”。為了能有效的描述、分析組織，需要對所有有關(guān)的方面都給以考慮。系統(tǒng)的方法——對環(huán)境超系統(tǒng)和主要分系統(tǒng)進行充分的考慮——為進行比較分析提供了一個適宜的基礎(chǔ)。當我們用理論的眼光去觀察并將觀察的結(jié)果加以比較分析時，其意義是雙向的：一方面是對理論的檢驗，另一方面是對事實的認識深化。本文的討論主要偏重于后者。 人們最為常見的組織結(jié)構(gòu)恐怕要數(shù)科層結(jié)構(gòu)了。而現(xiàn)代絕大多數(shù)組織，不論公有的還是私有的，商業(yè)的還是非商業(yè)的，確實采用了馬克斯韋伯（Max Weber）和經(jīng)典理論所描述的科層結(jié)構(gòu)（Hierarchy Structure）。GE的組織結(jié)構(gòu)也不例外。在考察一個組織的科層結(jié)構(gòu)時，必須考慮以下三個問題：(1)層次的多寡；（2）管理幅度的大??；（3）是否合并同類活動。 文化/歷史 環(huán)境 與 組織戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 市場 技術(shù)/規(guī)模 圖21影響組織結(jié)構(gòu)的因素 錢德勒（Alfred Chandler，1962）的命題“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”基于以下論據(jù)：隨著公司改變它們的產(chǎn)品系列和地理擴張，它們的結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的職能和部門結(jié)構(gòu)。伯恩斯和斯托爾克（Burns，T. and Stalker，G，M，1961）曾經(jīng)成功的揭示了產(chǎn)業(yè)和市場如何影響組織結(jié)構(gòu)的。簡言之，組織環(huán)境通過一些影響組織結(jié)構(gòu)的中介變量作用于組織結(jié)構(gòu)。這個因果關(guān)系可以用圖21直觀的表達。仍然是伯恩斯和斯托爾克，他們提出了兩種“理想的”組織模式來解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機械的”和“有機的”組織模式。機械的組織模式是有序的結(jié)構(gòu)體系，其中的工作被精確的定義完畢，并且通過科層結(jié)構(gòu)發(fā)生強烈的垂直互動，而各種決策經(jīng)由集中的指令結(jié)構(gòu)向下傳遞。這種穩(wěn)定的、有序的、理性的框架與在不穩(wěn)定環(huán)境下的組織模式形成對照。在一個有機的組織模式里，責任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。根據(jù)伯恩斯和斯托爾克的觀點，對于在一個有機的組織模式里工作的人們來說，成功的關(guān)鍵在于對組織的目標和價值有廣泛的理解，并能夠通過一些側(cè)面的渠道方便的進行交流。這兩類理想化的組織模式在表21中進行了對比。顯然，要求具有動態(tài)變化的結(jié)構(gòu)的有機模式適合于所有類型的組織是不可能的。有很多組織在兩者結(jié)合的模式下可以很有效的運行。事實上，這兩種組織模式代表了一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端。而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點。一個整體組織不能被簡單的描述為機械式或有機式的組織，而是具有某些適合于兩個極端之間某種類型的組織特點。更為重要的是，在同一個組織里不同的部門可能屬于我們所認為的連續(xù)統(tǒng)一體的不同部位。比如銷售部門可能比生產(chǎn)部門更傾向開放性和適應(yīng)性。然而，實際上在把這些特點加以數(shù)量化時會遇到很多困難：這是有待深化的課題。表21 組織的兩種理想模式機械型有機型明確的分工要求對完成任務(wù)作貢獻具體的任務(wù)抽象的任務(wù)直接、優(yōu)先的協(xié)調(diào)繼續(xù)解釋任務(wù)對工作的精確定義個人對解決問題負責在科層結(jié)構(gòu)中指派任務(wù)（個人）承諾任務(wù)信息和決策自上而下傳遞承諾技術(shù),信息和決策依賴上下互動以垂直方向的互動作為控制機制通過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進行控制嚴格的工作/生產(chǎn)制度橫向交流必要的忠誠全面的知識強調(diào)專業(yè)知識綜合型人才倍受尊重 發(fā)展階段 戰(zhàn)略 任務(wù) 人員
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