ge改革前后組織形態(tài)的比較-wenkub
2023-07-14 07:30:47 本頁面
【正文】 BM）以及美國電話電報(bào)公司，都同樣面臨全球性的改變。中國的企業(yè)將遲早面臨類似的轉(zhuǎn)變。GE改革前后組織形態(tài)的比較在世界經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革，企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個(gè)由相對(duì)穩(wěn)定向相對(duì)不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程之中。本文謹(jǐn)取通用電氣（GE）公司改革的案例，輔以管理學(xué)原理的考察眼光，進(jìn)行剖析與研究，愿可有所裨益。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆管理的權(quán)變理論認(rèn)為，由于不存在普適的管理原則，因而也沒有適合于所有組織類型的組織結(jié)構(gòu)和組織模式（即組織形態(tài)）。比較的意思即“通過研究來發(fā)現(xiàn)相同之處和不同之點(diǎn)”。本文的討論主要偏重于后者。GE的組織結(jié)構(gòu)也不例外。簡言之，組織環(huán)境通過一些影響組織結(jié)構(gòu)的中介變量作用于組織結(jié)構(gòu)。這種穩(wěn)定的、有序的、理性的框架與在不穩(wěn)定環(huán)境下的組織模式形成對(duì)照。顯然，要求具有動(dòng)態(tài)變化的結(jié)構(gòu)的有機(jī)模式適合于所有類型的組織是不可能的。一個(gè)整體組織不能被簡單的描述為機(jī)械式或有機(jī)式的組織，而是具有某些適合于兩個(gè)極端之間某種類型的組織特點(diǎn)。表21 組織的兩種理想模式機(jī)械型有機(jī)型明確的分工要求對(duì)完成任務(wù)作貢獻(xiàn)具體的任務(wù)抽象的任務(wù)直接、優(yōu)先的協(xié)調(diào)繼續(xù)解釋任務(wù)對(duì)工作的精確定義個(gè)人對(duì)解決問題負(fù)責(zé)在科層結(jié)構(gòu)中指派任務(wù)（個(gè)人）承諾任務(wù)信息和決策自上而下傳遞承諾技術(shù),信息和決策依賴上下互動(dòng)以垂直方向的互動(dòng)作為控制機(jī)制通過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制嚴(yán)格的工作/生產(chǎn)制度橫向交流必要的忠誠全面的知識(shí)強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)綜合型人才倍受尊重 發(fā)展階段 戰(zhàn)略 任務(wù) 人員 結(jié)構(gòu) 信息 激勵(lì)系統(tǒng) /決策過程 圖22 組織模型在過去的25年中，支持組織設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)得到了長足的發(fā)展。所有這些模型都要傳達(dá)同一種思想：首先組織不僅僅是結(jié)構(gòu)；所有的要素或分系統(tǒng)之間必須相互協(xié)調(diào)。這本質(zhì)上即為對(duì)組織屬性的一種二分法。表22 科層結(jié)構(gòu)與組織模式機(jī)械式有機(jī)式層次的多寡較多較少管理幅度的大小較窄較寬同類活動(dòng)重復(fù)的程度較大較小1980年韋爾奇（Welch）接任總裁時(shí)，GE是一個(gè)非常保守的機(jī)構(gòu)，有值得驕傲的歷史，被公認(rèn)為美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在某些領(lǐng)域，尤其是噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和塑料制品，GE雖然生產(chǎn)著領(lǐng)導(dǎo)市場的產(chǎn)品，但是公司大部分銷售還是依賴這些機(jī)械時(shí)代的技術(shù)。不止GE如此，以固定美元值計(jì)算的話，美國非金融企業(yè)的凈收入從1975年以后平均每年下跌2%，由此造成GE了的財(cái)務(wù)困境，因?yàn)楣颈仨毻顿Y大量的資金維持它在航空發(fā)動(dòng)機(jī)、核能和電腦（1970年以前）產(chǎn)業(yè)的地位。到70年代末期，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)到了衰微的階段——不僅在GE，而且在整個(gè)美國企業(yè)界孵育出一種浪費(fèi)的官僚制度。公司精細(xì)的管制，從每月詳細(xì)的預(yù)算審核，到耗時(shí)六至八個(gè)月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層節(jié)制。而在消費(fèi)性電子市場和小家電方面，GE也不再是制造及技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而高生產(chǎn)率是賦予企業(yè)活力的基本要素。這一點(diǎn)是十分明顯的。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境之下它能夠比較成功的運(yùn)行起來；但是當(dāng)環(huán)境和市場的諸因素日漸活躍時(shí)，其弊端就暴露出來了。刺激創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率在當(dāng)時(shí)成為一種迫切的戰(zhàn)略需要，這也正是GE革命背后的直接動(dòng)力。這決定了GE的改革不可能全盤否定基于科層結(jié)構(gòu)的官僚體制。這些情況都意味著企業(yè)必須面臨一個(gè)變化更加頻繁的,更加不穩(wěn)定的環(huán)境。這位現(xiàn)年56歲的企業(yè)強(qiáng)人,正在通用電氣公司創(chuàng)造一個(gè)分享價(jià)值（Shared Values）和等級(jí)制度并重的新組織。要成功的克服重重困難使這個(gè)方案得以實(shí)施,得有兩個(gè)必要條件：一是須要等級(jí)制度支撐的高度集權(quán)的官僚體制；二是董事會(huì)堅(jiān)定不移的支持。為了使較少的員工能夠掌握日益擴(kuò)大的企業(yè),GE設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu),使每個(gè)主管的管轄范圍擴(kuò)大,從以往每個(gè)主管管轄五六個(gè)人增加到十二人以上。輪軸就是所謂的“總裁辦公室”,輪輻就是GE十三個(gè)主要事業(yè)單位,現(xiàn)在直接向韋爾奇或者某個(gè)副總裁報(bào)告。不久之后,因地制宜的變化成為定規(guī)。這才是GE改革過程中最關(guān)鍵的同時(shí)也是最艱巨的挑戰(zhàn)。雖然分部的存在會(huì)制造麻煩,但它也曾經(jīng)幫助團(tuán)結(jié)GE,鼓勵(lì)企業(yè)單位統(tǒng)一。而且他們之間是競爭者,彼此斗爭一爭取更多的資金,贏得總裁的歡心——或許有一天可以贏得他的職位。它的正式任務(wù)是分享情報(bào)、交換意見和幫助引導(dǎo)GE完成目標(biāo)。例如塑料部門想出降低保險(xiǎn)成本的做法,或是航空引擎企業(yè)發(fā)展出有效的員工參與計(jì)劃,CEC都會(huì)使其它單位立即知道。但是當(dāng)CEC資深的主管被改造成公司價(jià)值觀的使者后,他允許集體權(quán)力的擴(kuò)大,以減少自己花費(fèi)在下達(dá)命令上的精力。在CEC會(huì)議中,每個(gè)成員都知道其它所有成員每季的財(cái)務(wù)績效細(xì)節(jié),并加以討論。分享信息不只會(huì)加速?zèng)Q策過程,還會(huì)提高決策質(zhì)量。例如公司的生產(chǎn)率終于突破4%到5%的水準(zhǔn),大約是以前的兩倍。這些缺乏想象力、嚇壞了的官僚主管,
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