ge改革前后組織形態(tài)的比較-文庫吧
2025-06-14 07:30 本頁面
【正文】 結(jié)構(gòu) 信息 激勵(lì)系統(tǒng) /決策過程 圖22 組織模型在過去的25年中，支持組織設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)得到了長足的發(fā)展。從錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》開始，此后的研究多致力于將組織的屬性擴(kuò)展到結(jié)構(gòu)以外。圖22所展示的星型模型（Jay R .Galbraith，1994）說明組織是由結(jié)構(gòu)、劃分象預(yù)算和計(jì)劃等結(jié)構(gòu)分支的信息/決策過程、有如晉升與補(bǔ)償?shù)募?lì)系統(tǒng)，以及人員的選拔與培養(yǎng)等組成?？偟内厔?shì)是要擴(kuò)展與發(fā)掘更多的組織屬性，如7S模型就包容了結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、技術(shù)、風(fēng)格、人員和共享價(jià)值。所有這些模型都要傳達(dá)同一種思想：首先組織不僅僅是結(jié)構(gòu)；所有的要素或分系統(tǒng)之間必須相互協(xié)調(diào)。一個(gè)有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐、激勵(lì)和人員協(xié)調(diào)一致以最終配合其戰(zhàn)略的組織。而一旦戰(zhàn)略改變，組織也必須作相應(yīng)的改變。組織形態(tài)是組織結(jié)構(gòu)和組織模式的有機(jī)統(tǒng)一體。這本質(zhì)上即為對(duì)組織屬性的一種二分法。任何組織必然以一定的結(jié)構(gòu)和模式而存在，二者之間又有一定的相互制約和影響。以科層結(jié)構(gòu)為例，與有機(jī)模式相比，在機(jī)械模式下通常需要較多的層級(jí)，具有較窄的管轄幅度和較大的重復(fù)性。表22說明了這種關(guān)系。表22 科層結(jié)構(gòu)與組織模式機(jī)械式有機(jī)式層次的多寡較多較少管理幅度的大小較窄較寬同類活動(dòng)重復(fù)的程度較大較小1980年韋爾奇（Welch）接任總裁時(shí)，GE是一個(gè)非常保守的機(jī)構(gòu)，有值得驕傲的歷史，被公認(rèn)為美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管如此，前任總裁瓊斯承認(rèn)有三項(xiàng)挑戰(zhàn)迫使GE作出重大改變：GE的生產(chǎn)率增長緩慢；GE必須加快由電機(jī)轉(zhuǎn)移到電子技術(shù)的速度；GE必須對(duì)國際競爭給予有力的回?fù)?。事?shí)上，當(dāng)時(shí)許多美國企業(yè)同樣面臨著生產(chǎn)力、技術(shù)和全球競爭的挑戰(zhàn)。雖然瓊斯曾努力使GE現(xiàn)代化，但是部分產(chǎn)品還是一成不變。在某些領(lǐng)域，尤其是噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和塑料制品，GE雖然生產(chǎn)著領(lǐng)導(dǎo)市場的產(chǎn)品，但是公司大部分銷售還是依賴這些機(jī)械時(shí)代的技術(shù)。1976年，85%的收入是來自電機(jī)、電纜、家電和其他一些在愛迪生時(shí)代就存在的產(chǎn)品。許多這些成熟期的產(chǎn)業(yè)陷入困境——尤其是五年內(nèi)美國發(fā)生的兩次經(jīng)濟(jì)衰退——沒有一個(gè)企業(yè)能夠快速增長。即使有金融服務(wù)和其他增長迅速的熱門產(chǎn)業(yè)加入，GE整個(gè)公司收入增長還是相當(dāng)緩慢，甚至還比不上通貨膨脹的速度。不止GE如此，以固定美元值計(jì)算的話，美國非金融企業(yè)的凈收入從1975年以后平均每年下跌2%，由此造成GE了的財(cái)務(wù)困境，因?yàn)楣颈仨毻顿Y大量的資金維持它在航空發(fā)動(dòng)機(jī)、核能和電腦（1970年以前）產(chǎn)業(yè)的地位。在對(duì)科學(xué)管理的教義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下，瓊斯對(duì)于GE的貢獻(xiàn)或許已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。他創(chuàng)立了諸如塑料和航空發(fā)動(dòng)機(jī)等成績杰出的企業(yè)，巧妙的引導(dǎo)GE退出電腦市場，并且努力推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步及國際市場的拓展。但遺憾的是在瓊斯的任期內(nèi)，企業(yè)環(huán)境的變化實(shí)在太快：曾經(jīng)為GE和許多其他企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富的科學(xué)管理已經(jīng)逐漸派不上用場，在走下坡路。到70年代末期，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)到了衰微的階段——不僅在GE，而且在整個(gè)美國企業(yè)界孵育出一種浪費(fèi)的官僚制度。面對(duì)變化日漸迅速的環(huán)境，官僚制度捉襟見肘。GE的官僚制度似乎無法針對(duì)顧客的需求，然而顧客卻是企業(yè)的生命。在這種體制下，創(chuàng)新如同旱地行舟，有志難伸。公司精細(xì)的管制，從每月詳細(xì)的預(yù)算審核，到耗時(shí)六至八個(gè)月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層節(jié)制。如此煩瑣的程序，使得原本不論多好的創(chuàng)意，在完成這一長串正式報(bào)告的考驗(yàn)之前，都會(huì)被視為一文不值。一旦提案的創(chuàng)意通過這種層層考驗(yàn)，通常它的最佳商機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過了。這種結(jié)果非常令人沮喪：甚至GE自己的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品燈泡也在逐漸失去市場份額。而在消費(fèi)性電子市場和小家電方面，GE也不再是制造及技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。強(qiáng)勁的國際競爭對(duì)手，如日本的東芝和日立，正在蠶食GE部分關(guān)鍵事業(yè)的地盤。官僚制度減緩GE的收益增長，下降的生產(chǎn)率則阻礙了GE的利潤增長。當(dāng)日本企業(yè)每年生產(chǎn)率提高達(dá)8%之際，%。然而高生產(chǎn)率是賦予企業(yè)活力的基本要素。生產(chǎn)率的提高可以降低成本；一家公司的生產(chǎn)成本若低于競爭對(duì)手，則它可以通過降低價(jià)格來擴(kuò)大市場，或者是提高價(jià)格以增加利潤?，F(xiàn)在讓我們用理性的眼光來對(duì)GE官僚體制本身加以理論上的定性分析。首先，它的組織結(jié)構(gòu)是科層結(jié)構(gòu)。這一點(diǎn)是十分明顯的。為了實(shí)施有效的控制，組織是高度集權(quán)的，內(nèi)部形成了一個(gè)權(quán)力的金字塔，命令和信息主要是由上至下傳達(dá)的，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一控制。另一方面，改革前GE官僚制度的組織模式傾向于機(jī)械式。它的刻板的程式和對(duì)任務(wù)的精確劃分是明顯的標(biāo)志。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境之下它能夠比較成功的運(yùn)行起來；但是當(dāng)環(huán)境和市場的諸因素日漸活躍時(shí)，其弊端就暴露出來了。所以問題的核心落到GE的組織形態(tài)上來了：一方面，要克服前文所述的各種問題和弊端，需要對(duì)組織形態(tài)加以改革；另一方面，為了適應(yīng)新的技術(shù)、戰(zhàn)略和文化，GE更是需要一種有韌性的組織形態(tài)來鞏固改革的成果。然而，答案到底何在呢？根據(jù)有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織模式的概念模型，就需要進(jìn)一步對(duì)市場和環(huán)境進(jìn)行比較分析。GE現(xiàn)任總裁韋爾奇上任之后，立即開始了其偉大的改革。刺激創(chuàng)新和提高生產(chǎn)
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