【正文】 ，愿可有所裨益。因此本文將以GE作為我們分析的首要對象。伯恩斯和斯托爾克（Burns，T. and Stalker，G，M，1961）曾經(jīng)成功的揭示了產(chǎn)業(yè)和市場如何影響組織結(jié)構(gòu)的。然而，實際上在把這些特點加以數(shù)量化時會遇到很多困難：這是有待深化的課題。雖然瓊斯曾努力使GE現(xiàn)代化，但是部分產(chǎn)品還是一成不變。這種結(jié)果非常令人沮喪：甚至GE自己的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品燈泡也在逐漸失去市場份額。GE現(xiàn)任總裁韋爾奇上任之后，立即開始了其偉大的改革。而這顯然很難取得員工們的認同。在環(huán)境因素變化頻繁而迅速的條件下,效率的持續(xù)性和可增長性必然要求組織的靈活性和機敏性。在功能上CEC就象GE的神經(jīng)中樞,可以使一些好的主意迅速的在整個公司內(nèi)部傳遞?？恐f爾奇的各項措施,革命已經(jīng)取得了相當大的進步。如果辦不到，請告訴我或是副總裁們，什么事情讓你感到困擾，以及你想如何改變或修改。只有如此GE才能夠得到員工最好的主意。對比改革前后，人員裁減近乎一半。我們看到的是一個類似于連鎖反應(yīng)的過程，它的起點則正好是組織戰(zhàn)略的變革。斯萊特 著，中國對外翻譯出版公司，1995。Chandler ,Jr. 1962。參考文獻1. 《掌握命運——通用電氣的改革歷程 》{美}諾爾由于缺乏數(shù)據(jù)資料和理論支持，在此不可能進一步作出量化的分析，但改革的總趨勢已經(jīng)十分明顯了，即GE改革過程中組織形態(tài)是由機械式的科層結(jié)構(gòu)向有機式的科層結(jié)構(gòu)運動的，而這一轉(zhuǎn)變是在市場和技術(shù)日漸加快的變化下，舊的組織形態(tài)無法適應(yīng)的情況下發(fā)生的。我們還注意到了與此相適應(yīng)的GE組織結(jié)構(gòu)的變化，圖32展示這一變化的對比效果。這個計劃的獨特之處在于它的規(guī)模之大，顯示出它的承諾：到1992年，已經(jīng)有超過20萬的GE人，約為員工總數(shù)的三分之二，經(jīng)歷過“解決問題”。在GE企業(yè)的基層組織,基層主管還需要填寫許多不必要的表格,采取不必要的措施,以應(yīng)付難以完成的任務(wù)。分享信息是“不分彼此”的重要部分——傳統(tǒng)上主管們并不分享信息,因為信息就是權(quán)力,所以他們緊握不放。CEC是韋爾奇試圖推行同儕管理風格,教導GE企業(yè)領(lǐng)導人擁有共同價值觀的工具之一。適應(yīng)不同企業(yè)單位需要的工資制度和其它政策突然間變得理所當然。作為戰(zhàn)略調(diào)整的思想基礎(chǔ)，韋爾奇喜歡強調(diào)看似矛盾的論調(diào)：企業(yè)制勝之道需要同時具備如世界般大的力量和資源,加上初創(chuàng)企業(yè)的機敏。它的刻板的程式和對任務(wù)的精確劃分是明顯的標志。在這種體制下，創(chuàng)新如同旱地行舟，有志難伸。表22說明了這種關(guān)系。而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點。韋伯（Max Weber）和經(jīng)典理論所描述的科層結(jié)構(gòu)（Hierarchy Structure）。幾乎所有的大型企業(yè)，諸如通用汽車公司、國際商用機器公司（IBM）以及美國電話電報公司，都同樣面臨全球性的改變。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆GE的組織結(jié)構(gòu)也不例外。一個整體組織不能被簡單的描述為機械式或有機式的組織，而是具有某些適合于兩個極端之間某種類型的組織特點。表22 科層結(jié)構(gòu)與組織模式機械式有機式層次的多寡較多較少管理幅度的大小較窄較寬同類活動重復的程度較大較小1980年韋爾奇（Welch）接任總裁時，GE是一個非常保守的機構(gòu)，有值得驕傲的歷史，被公認為美國企業(yè)的領(lǐng)導者。公司精細的管制，從每月詳細的預算審核，到耗時六至八個月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層節(jié)制。在相對穩(wěn)定的環(huán)境之下它能夠比較成功的運行起來；但是當環(huán)境和市場的諸因素日漸活躍時，其弊端就暴露出來了。這位現(xiàn)年56歲的企業(yè)強人,正在通用電氣公司創(chuàng)造一個分享價值（Shared Values）和等級制度并重的新組織。不久之后,因地制宜的變化成為定規(guī)。它的正式任務(wù)是分享情報、交換意見和幫助引導GE完成目標。分享信息不只會加速決策過程,還會提高決策質(zhì)量。GE針對這種局面，設(shè)計了“解決問題”(Work Out)的方法：哈佛商學院的教授，也是GE顧問的萊恩每天或許都有兩萬人正在參與有關(guān)的計劃。在短短的十多年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半。從組織結(jié)構(gòu)看，雖然GE仍然是科層結(jié)構(gòu)，但是官僚集權(quán)的氣氛已經(jīng)遠不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關(guān)聯(lián)著的。蒂奇 斯特拉福德12 / 12。2. 《通用電器公司復興記 》{美}羅伯特變革的途徑則是通過結(jié)構(gòu)（取消分部和其它冗余層級）、人員（精簡與提高素質(zhì)）、信息與決策過程（CEC和解決問題）、文化價值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實現(xiàn)的。對于一個管理幅度n人與x個層次科層結(jié)構(gòu)而言，其人員總數(shù)P可以這樣計算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。它有四個主要目標： ◎建立信賴：每個GE人都發(fā)現(xiàn)，他們可以象CEC成員一樣坦率直言，不必擔心會傷害到自己事業(yè)的前途。韋爾奇在他備忘錄的第五頁寫下了行動的要點：一、 支持企業(yè)的使命。到1988年,GE的改革已經(jīng)持續(xù)了八年之久。他們有權(quán)根據(jù)本企業(yè)的文化背景和規(guī)章制度決定自己的領(lǐng)導方式,但是作為CEC成員必須以本企業(yè)的局部利益服從GE的整體利益。然而,僅僅依靠對組織結(jié)