ge改革前后組織形態(tài)的比較(文件)
【正文】 依然彷徨徘徊。他所預(yù)期的不分彼此的組織,如果沒(méi)有全體員工的積極參與,是無(wú)法發(fā)揮功效的——但是他不能期望人們參與一些他們根本就不了解的東西。GE針對(duì)這種局面，設(shè)計(jì)了“解決問(wèn)題”(Work Out)的方法：哈佛商學(xué)院的教授，也是GE顧問(wèn)的萊恩我們可以，也將對(duì)這些麻煩采取行動(dòng)。討論之后要達(dá)成企業(yè)使命的共識(shí)。五、 在所有階層的每一次干部會(huì)議中，花一點(diǎn)時(shí)間討論支持企業(yè)使命的進(jìn)展。每天或許都有兩萬(wàn)人正在參與有關(guān)的計(jì)劃。 ◎賦予員工權(quán)力：實(shí)際接觸工作的人，通常比所謂的頂頭上司知道得更多。 ◎建立GE的新范例：“解決問(wèn)題”終極的目標(biāo)是希望能夠培育出以共有價(jià)值觀為基礎(chǔ)的不分彼此的新組織。不過(guò)GE早年改革已經(jīng)打下的基礎(chǔ)作用也是不容忽視的。在短短的十多年里，GE的等級(jí)層次平均減少了4個(gè)，將近原來(lái)的一半。隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。而這兩點(diǎn)對(duì)于決策的意義無(wú)疑是非常深遠(yuǎn)的。當(dāng)我們回過(guò)頭來(lái)參照表21來(lái)思考時(shí)，對(duì)GE改革發(fā)展的方向就會(huì)有更加清晰的認(rèn)識(shí)。從組織結(jié)構(gòu)看，雖然GE仍然是科層結(jié)構(gòu)，但是官僚集權(quán)的氣氛已經(jīng)遠(yuǎn)不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關(guān)聯(lián)著的。而最終的結(jié)果是反過(guò)來(lái)對(duì)新戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與支持。這些久負(fù)盛名的公司都在嘗試建立改良的、更加有機(jī)化的組織。要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。蒂奇 斯特拉福德3. 《組織與管理——系統(tǒng)方法與權(quán)變方法》{美}弗里蒙特羅森茨韋克 李柱流 等譯， 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 ，1988。杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。12 / 12。 Stalker 7. Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise ，Alfred D5. 《組織行為學(xué)》〖The Essence of Organizational Behaviour〗{英}S卡斯特 詹姆斯2. 《通用電器公司復(fù)興記 》{美}羅伯特中國(guó)有自己的國(guó)情，如何采它山之石，攻吾地之玉，是一個(gè)需要繼續(xù)研究的課題。未來(lái)的組織可能更加需要對(duì)組織設(shè)計(jì)提出有機(jī)化的要求，以便管理層對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變革能夠作出靈活迅速的結(jié)構(gòu)調(diào)整反應(yīng)的組織。象IBM,Pamp。變革的途徑則是通過(guò)結(jié)構(gòu)（取消分部和其它冗余層級(jí)）、人員（精簡(jiǎn)與提高素質(zhì)）、信息與決策過(guò)程（CEC和解決問(wèn)題）、文化價(jià)值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實(shí)現(xiàn)的。這些都是從機(jī)械式向有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)動(dòng)的鮮明標(biāo)志。一種全新的雇主和員工的關(guān)系正在被GE創(chuàng)造出來(lái)，取代了以前那種互不信賴的關(guān)系。而在管理幅度為12人時(shí)，則需要主管與自己的下屬一起共同進(jìn)行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動(dòng)為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質(zhì)量。對(duì)于一個(gè)管理幅度n人與x個(gè)層次科層結(jié)構(gòu)而言，其人員總數(shù)P可以這樣計(jì)算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。GE總裁韋爾奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，實(shí)質(zhì)上同有機(jī)組織模式的概念極為相似。在世界上最好和最大的公司里，沒(méi)有其他規(guī)模GE和相當(dāng)?shù)墓灸軌蛲瑫r(shí)具備這么多在心智上自由但是如此同心的人。反過(guò)來(lái)，他希望他們相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任。它有四個(gè)主要目標(biāo)： ◎建立信賴：每個(gè)GE人都發(fā)現(xiàn)，他們可以象CEC成員一樣坦率直言，不必?fù)?dān)心會(huì)傷害到自己事業(yè)的前途。支持員工參與持續(xù)改進(jìn)的“解決問(wèn)題”的基本概念，并不是什么新東西。四、 要求他們和自己的部屬會(huì)談，你也參加。如果你們覺(jué)得合適的話，可邀請(qǐng)我們參與分享你和部屬?zèng)Q定的企業(yè)使命。韋爾奇在他備忘錄的第五頁(yè)寫(xiě)下了行動(dòng)的要點(diǎn)：一、 支持企業(yè)的使命。雖然撤除了分部,但是GE還是有許多層級(jí)存在。這些人就是在放映韋爾奇演說(shuō)錄象時(shí)大打瞌睡,然后要求部屬在無(wú)法承受的壓力下日夜趕工的主管。進(jìn)步幾乎隨處可見(jiàn),抵制也很少發(fā)生。到1988年,GE的改革已經(jīng)持續(xù)了八年之久。相對(duì)于一般傳統(tǒng)的做法,這是極大的改變,以往公開(kāi)討論經(jīng)營(yíng)會(huì)被認(rèn)為是嚴(yán)重的違反成規(guī)。他花費(fèi)了相當(dāng)多的精力去協(xié)調(diào)CEC會(huì)議,使之能夠激發(fā)參與者高度的情感動(dòng)力。GE形形色色的事業(yè)組合使分散的目的容易做到,但是要將它們接合成一個(gè)有共同認(rèn)同的單一整體,顯然困難多了——這部分工作正是通過(guò)CEC來(lái)完成的。他們有權(quán)根據(jù)本企業(yè)的文化背景和規(guī)章制度決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式,但是作為CEC成員必須以本企業(yè)的局部利益服從GE的整體利益。于是韋爾奇在1986年提出了一個(gè)解決方案,就是成立企業(yè)主管委員會(huì)（Corporate Executive Council或CEC）,它是由GE的13個(gè)企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人和一些高級(jí)幕僚組成,每季開(kāi)會(huì)一次,商討GE當(dāng)前面臨的重大問(wèn)題,不論這些問(wèn)題是否會(huì)成為事實(shí)。該設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不是把GE統(tǒng)一起來(lái),而是會(huì)鼓勵(lì)形成瓦解GE的離心力。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,工作的焦點(diǎn)已經(jīng)從硬性的事務(wù)轉(zhuǎn)向了軟性的事務(wù),即轉(zhuǎn)變員工的價(jià)值和觀念。然而,僅僅依靠對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來(lái)提高效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。輪軸與輪輻的結(jié)構(gòu),使GE長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半。原來(lái)在GE的組織結(jié)構(gòu)
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