ge改革前后組織形態(tài)的比較(文件)
【正文】 依然彷徨徘徊。他所預期的不分彼此的組織,如果沒有全體員工的積極參與,是無法發(fā)揮功效的——但是他不能期望人們參與一些他們根本就不了解的東西。GE針對這種局面，設計了“解決問題”(Work Out)的方法：哈佛商學院的教授，也是GE顧問的萊恩我們可以，也將對這些麻煩采取行動。討論之后要達成企業(yè)使命的共識。五、 在所有階層的每一次干部會議中，花一點時間討論支持企業(yè)使命的進展。每天或許都有兩萬人正在參與有關的計劃。 ◎賦予員工權力：實際接觸工作的人，通常比所謂的頂頭上司知道得更多。 ◎建立GE的新范例：“解決問題”終極的目標是希望能夠培育出以共有價值觀為基礎的不分彼此的新組織。不過GE早年改革已經(jīng)打下的基礎作用也是不容忽視的。在短短的十多年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半。隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質的飛躍。而這兩點對于決策的意義無疑是非常深遠的。當我們回過頭來參照表21來思考時，對GE改革發(fā)展的方向就會有更加清晰的認識。從組織結構看，雖然GE仍然是科層結構，但是官僚集權的氣氛已經(jīng)遠不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關聯(lián)著的。而最終的結果是反過來對新戰(zhàn)略的協(xié)調與支持。這些久負盛名的公司都在嘗試建立改良的、更加有機化的組織。要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。蒂奇 斯特拉福德3. 《組織與管理——系統(tǒng)方法與權變方法》{美}弗里蒙特羅森茨韋克 李柱流 等譯， 中國社會科學出版社 ，1988。杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。12 / 12。 Stalker 7. Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise ，Alfred D5. 《組織行為學》〖The Essence of Organizational Behaviour〗{英}S卡斯特 詹姆斯2. 《通用電器公司復興記 》{美}羅伯特中國有自己的國情，如何采它山之石，攻吾地之玉，是一個需要繼續(xù)研究的課題。未來的組織可能更加需要對組織設計提出有機化的要求，以便管理層對市場和技術變革能夠作出靈活迅速的結構調整反應的組織。象IBM,Pamp。變革的途徑則是通過結構（取消分部和其它冗余層級）、人員（精簡與提高素質）、信息與決策過程（CEC和解決問題）、文化價值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實現(xiàn)的。這些都是從機械式向有機式組織結構運動的鮮明標志。一種全新的雇主和員工的關系正在被GE創(chuàng)造出來，取代了以前那種互不信賴的關系。而在管理幅度為12人時，則需要主管與自己的下屬一起共同進行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質量。對于一個管理幅度n人與x個層次科層結構而言，其人員總數(shù)P可以這樣計算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。GE總裁韋爾奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，實質上同有機組織模式的概念極為相似。在世界上最好和最大的公司里，沒有其他規(guī)模GE和相當?shù)墓灸軌蛲瑫r具備這么多在心智上自由但是如此同心的人。反過來，他希望他們相應承擔更多的責任。它有四個主要目標： ◎建立信賴：每個GE人都發(fā)現(xiàn)，他們可以象CEC成員一樣坦率直言，不必擔心會傷害到自己事業(yè)的前途。支持員工參與持續(xù)改進的“解決問題”的基本概念，并不是什么新東西。四、 要求他們和自己的部屬會談，你也參加。如果你們覺得合適的話，可邀請我們參與分享你和部屬決定的企業(yè)使命。韋爾奇在他備忘錄的第五頁寫下了行動的要點：一、 支持企業(yè)的使命。雖然撤除了分部,但是GE還是有許多層級存在。這些人就是在放映韋爾奇演說錄象時大打瞌睡,然后要求部屬在無法承受的壓力下日夜趕工的主管。進步幾乎隨處可見,抵制也很少發(fā)生。到1988年,GE的改革已經(jīng)持續(xù)了八年之久。相對于一般傳統(tǒng)的做法,這是極大的改變,以往公開討論經(jīng)營會被認為是嚴重的違反成規(guī)。他花費了相當多的精力去協(xié)調CEC會議,使之能夠激發(fā)參與者高度的情感動力。GE形形色色的事業(yè)組合使分散的目的容易做到,但是要將它們接合成一個有共同認同的單一整體,顯然困難多了——這部分工作正是通過CEC來完成的。他們有權根據(jù)本企業(yè)的文化背景和規(guī)章制度決定自己的領導方式,但是作為CEC成員必須以本企業(yè)的局部利益服從GE的整體利益。于是韋爾奇在1986年提出了一個解決方案,就是成立企業(yè)主管委員會（Corporate Executive Council或CEC）,它是由GE的13個企業(yè)的最高負責人和一些高級幕僚組成,每季開會一次,商討GE當前面臨的重大問題,不論這些問題是否會成為事實。該設計遠不是把GE統(tǒng)一起來,而是會鼓勵形成瓦解GE的離心力。在這個過程當中,工作的焦點已經(jīng)從硬性的事務轉向了軟性的事務,即轉變員工的價值和觀念。然而,僅僅依靠對組織結構的調整來提高效率是遠遠不夠的。輪軸與輪輻的結構,使GE長久不消的官僚習性除去大半。原來在GE的組織結構
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1