ge改革前后組織形態(tài)的比較-在線瀏覽
2024-08-09 07:30本頁面
【正文】 響組織結(jié)構(gòu)的。這個因果關(guān)系可以用圖21直觀的表達(dá)。機(jī)械的組織模式是有序的結(jié)構(gòu)體系，其中的工作被精確的定義完畢，并且通過科層結(jié)構(gòu)發(fā)生強(qiáng)烈的垂直互動，而各種決策經(jīng)由集中的指令結(jié)構(gòu)向下傳遞。在一個有機(jī)的組織模式里，責(zé)任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。這兩類理想化的組織模式在表21中進(jìn)行了對比。有很多組織在兩者結(jié)合的模式下可以很有效的運(yùn)行。而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。更為重要的是，在同一個組織里不同的部門可能屬于我們所認(rèn)為的連續(xù)統(tǒng)一體的不同部位。然而，實(shí)際上在把這些特點(diǎn)加以數(shù)量化時會遇到很多困難：這是有待深化的課題。從錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》開始，此后的研究多致力于將組織的屬性擴(kuò)展到結(jié)構(gòu)以外。總的趨勢是要擴(kuò)展與發(fā)掘更多的組織屬性，如7S模型就包容了結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、技術(shù)、風(fēng)格、人員和共享價值。一個有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐、激勵和人員協(xié)調(diào)一致以最終配合其戰(zhàn)略的組織。組織形態(tài)是組織結(jié)構(gòu)和組織模式的有機(jī)統(tǒng)一體。任何組織必然以一定的結(jié)構(gòu)和模式而存在，二者之間又有一定的相互制約和影響。表22說明了這種關(guān)系。盡管如此，前任總裁瓊斯承認(rèn)有三項挑戰(zhàn)迫使GE作出重大改變：GE的生產(chǎn)率增長緩慢；GE必須加快由電機(jī)轉(zhuǎn)移到電子技術(shù)的速度；GE必須對國際競爭給予有力的回?fù)簟ｋm然瓊斯曾努力使GE現(xiàn)代化，但是部分產(chǎn)品還是一成不變。1976年，85%的收入是來自電機(jī)、電纜、家電和其他一些在愛迪生時代就存在的產(chǎn)品。即使有金融服務(wù)和其他增長迅速的熱門產(chǎn)業(yè)加入，GE整個公司收入增長還是相當(dāng)緩慢，甚至還比不上通貨膨脹的速度。在對科學(xué)管理的教義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下，瓊斯對于GE的貢獻(xiàn)或許已經(jīng)相當(dāng)不錯了。但遺憾的是在瓊斯的任期內(nèi)，企業(yè)環(huán)境的變化實(shí)在太快：曾經(jīng)為GE和許多其他企業(yè)創(chuàng)造巨大財富的科學(xué)管理已經(jīng)逐漸派不上用場，在走下坡路。面對變化日漸迅速的環(huán)境，官僚制度捉襟見肘。在這種體制下，創(chuàng)新如同旱地行舟，有志難伸。如此煩瑣的程序，使得原本不論多好的創(chuàng)意，在完成這一長串正式報告的考驗(yàn)之前，都會被視為一文不值。這種結(jié)果非常令人沮喪：甚至GE自己的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品燈泡也在逐漸失去市場份額。強(qiáng)勁的國際競爭對手，如日本的東芝和日立，正在蠶食GE部分關(guān)鍵事業(yè)的地盤。當(dāng)日本企業(yè)每年生產(chǎn)率提高達(dá)8%之際，%。生產(chǎn)率的提高可以降低成本；一家公司的生產(chǎn)成本若低于競爭對手，則它可以通過降低價格來擴(kuò)大市場，或者是提高價格以增加利潤。首先，它的組織結(jié)構(gòu)是科層結(jié)構(gòu)。為了實(shí)施有效的控制，組織是高度集權(quán)的，內(nèi)部形成了一個權(quán)力的金字塔，命令和信息主要是由上至下傳達(dá)的，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一控制。它的刻板的程式和對任務(wù)的精確劃分是明顯的標(biāo)志。所以問題的核心落到GE的組織形態(tài)上來了：一方面，要克服前文所述的各種問題和弊端，需要對組織形態(tài)加以改革；另一方面，為了適應(yīng)新的技術(shù)、戰(zhàn)略和文化，GE更是需要一種有韌性的組織形態(tài)來鞏固改革的成果。GE現(xiàn)任總裁韋爾奇上任之后，立即開始了其偉大的改革。競爭環(huán)境的急劇變化引發(fā)了對管理創(chuàng)意的需求。龐大的組織必須具備有效的控制，采用科層結(jié)構(gòu)是再自然不過的事情。另一方面，全球化又進(jìn)一步改變了游戲規(guī)則，甚至在國內(nèi)市場遭遇外國企業(yè)入侵的情況下，許多企業(yè)也被迫向海外發(fā)展。新的計算和管理技巧不斷縮短產(chǎn)品的生命周期,提高顧客的預(yù)期心理，并且更加強(qiáng)調(diào)速度。因而其自身必須更加靈活和機(jī)敏，我們將不難看出，這正是GE戰(zhàn)略調(diào)整的方向和改革努力的突破口。作為戰(zhàn)略調(diào)整的思想基礎(chǔ)，韋爾奇喜歡強(qiáng)調(diào)看似矛盾的論調(diào)：企業(yè)制勝之道需要同時具備如世界般大的力量和資源,加上初創(chuàng)企業(yè)的機(jī)敏。數(shù)一數(shù)二的原則定下了組織效率的硬性指標(biāo)。而這顯然很難取得員工們的認(rèn)同。所幸的是,韋爾奇二者兼?zhèn)?。那些傳統(tǒng)的核心企業(yè)被不斷淘汰，而服務(wù)和技術(shù)方面的企業(yè)則得到了長足的發(fā)展。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去掉不必要的工作。如果說GE以前的組織就象多層的結(jié)婚蛋糕,現(xiàn)在它象一個車輪,在中間有一個輪軸,另外有輪輻向外伸展擴(kuò)大。這個新次序的主要效果,就是賦予獨(dú)立自主的企業(yè)單位主管權(quán)力。適應(yīng)不同企業(yè)單位需要的工資制度和其它政策突然間變得理所當(dāng)然。最終的效果創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。在環(huán)境因素變化頻繁而迅速的條件下,效率的持續(xù)性和可增長性必然要求組織的靈活性和機(jī)敏性。一言以蔽之,這是一個要把GE的組織模式從機(jī)械式向有機(jī)式推進(jìn)的過程。因?yàn)?正如前面已經(jīng)闡明的那樣,有機(jī)式組織成功的關(guān)鍵在于員工對組織的目標(biāo)和價值有廣泛而深入的理解,并能夠通過一些側(cè)面的渠道方便的進(jìn)行交流。新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu),是一個具有13個輪輻的輪軸,但是不包括輪圈或邊緣。GE各企業(yè)主管之間的關(guān)系傳統(tǒng)上一直是誠摯的,但是并不親密,他們彼此之間很少見面?，F(xiàn)在沒有分部從中干預(yù),企業(yè)部門的主管更加沒有理由關(guān)心其它單位的問題。CEC是韋爾奇試圖推行同儕管理風(fēng)格,教導(dǎo)GE企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有共同價值觀的工具之一。而其主要目標(biāo)則是建立主管之間的信賴關(guān)系,否則他們之間可能會互相傾軋。在功能上CEC就象GE的神經(jīng)中樞,可以使一些好的主意迅速的在整個公司內(nèi)部傳遞。通過CEC,韋爾奇實(shí)現(xiàn)了他“統(tǒng)一多樣化”（Integrated Diversity）的構(gòu)想。韋爾奇依然是老板,控制著整個CEC的成員和議程?？偛貌⒉粺嶂怨芾?而是推崇領(lǐng)導(dǎo),因?yàn)槟悄軌蚣訌?qiáng)他對組織的控
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