【正文】 30% 技術(shù) 39% 1981 1991從左圖中，我們可以通過GE利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變來考察GE在達(dá)到其數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)時所作的出售與購并努力。這有如牽一發(fā)而動全身：戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變最終導(dǎo)致對整個組織體系的改造和變革，包括人員、信息與決策過程、結(jié)構(gòu)以及深層的共享價值和文化。十年來的合并和購并，使得GE跨越許多不同的產(chǎn)業(yè)，從食品加工到銀行業(yè)務(wù)，結(jié)果逐漸為擁有雄厚資金及政治背景的大型企業(yè)所掌握，小型企業(yè)根本難以匹敵。另一方面，改革前GE官僚制度的組織模式傾向于機(jī)械式。官僚制度減緩GE的收益增長，下降的生產(chǎn)率則阻礙了GE的利潤增長。GE的官僚制度似乎無法針對顧客的需求，然而顧客卻是企業(yè)的生命。許多這些成熟期的產(chǎn)業(yè)陷入困境——尤其是五年內(nèi)美國發(fā)生的兩次經(jīng)濟(jì)衰退——沒有一個企業(yè)能夠快速增長。以科層結(jié)構(gòu)為例，與有機(jī)模式相比，在機(jī)械模式下通常需要較多的層級，具有較窄的管轄幅度和較大的重復(fù)性。圖22所展示的星型模型（Jay R .Galbraith，1994）說明組織是由結(jié)構(gòu)、劃分象預(yù)算和計(jì)劃等結(jié)構(gòu)分支的信息/決策過程、有如晉升與補(bǔ)償?shù)募钕到y(tǒng)，以及人員的選拔與培養(yǎng)等組成。事實(shí)上，這兩種組織模式代表了一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端。仍然是伯恩斯和斯托爾克，他們提出了兩種“理想的”組織模式來解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機(jī)械的”和“有機(jī)的”組織模式。而現(xiàn)代絕大多數(shù)組織，不論公有的還是私有的，商業(yè)的還是非商業(yè)的，確實(shí)采用了馬克斯本文通過對GE在本世紀(jì)后葉進(jìn)行的具有跨世紀(jì)的戰(zhàn)略眼光的改革過程中組織形態(tài)的變化的考察和研究，試圖闡述這一變化背后的主因，進(jìn)而指明世紀(jì)交替之時一個現(xiàn)代公司的組織形態(tài)發(fā)展的總的趨勢。GE的經(jīng)驗(yàn)可以提供應(yīng)付巨大改革所需要的主意。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會遭到無情的淘汰。彼得斯的《追求卓越》一書中被引為榜樣的模范企業(yè)，諸如花旗銀行和柯達(dá)公司，在90年代便顯得搖搖欲墜。為了能有效的描述、分析組織，需要對所有有關(guān)的方面都給以考慮。在考察一個組織的科層結(jié)構(gòu)時，必須考慮以下三個問題：(1)層次的多寡；（2）管理幅度的大??；（3）是否合并同類活動。在一個有機(jī)的組織模式里，責(zé)任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。更為重要的是，在同一個組織里不同的部門可能屬于我們所認(rèn)為的連續(xù)統(tǒng)一體的不同部位。一個有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐、激勵和人員協(xié)調(diào)一致以最終配合其戰(zhàn)略的組織。盡管如此，前任總裁瓊斯承認(rèn)有三項(xiàng)挑戰(zhàn)迫使GE作出重大改變：GE的生產(chǎn)率增長緩慢；GE必須加快由電機(jī)轉(zhuǎn)移到電子技術(shù)的速度；GE必須對國際競爭給予有力的回?fù)簟Ｔ趯茖W(xué)管理的教義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下，瓊斯對于GE的貢獻(xiàn)或許已經(jīng)相當(dāng)不錯了。如此煩瑣的程序，使得原本不論多好的創(chuàng)意，在完成這一長串正式報告的考驗(yàn)之前，都會被視為一文不值。生產(chǎn)率的提高可以降低成本；一家公司的生產(chǎn)成本若低于競爭對手，則它可以通過降低價格來擴(kuò)大市場，或者是提高價格以增加利潤。所以問題的核心落到GE的組織形態(tài)上來了：一方面，要克服前文所述的各種問題和弊端，需要對組織形態(tài)加以改革；另一方面，為了適應(yīng)新的技術(shù)、戰(zhàn)略和文化，GE更是需要一種有韌性的組織形態(tài)來鞏固改革的成果。另一方面，全球化又進(jìn)一步改變了游戲規(guī)則，甚至在國內(nèi)市場遭遇外國企業(yè)入侵的情況下，許多企業(yè)也被迫向海外發(fā)展。數(shù)一數(shù)二的原則定下了組織效率的硬性指標(biāo)。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去掉不必要的工作。最終的效果創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu),是一個具有13個輪輻的輪軸,但是不包括輪圈或邊緣。而其主要目標(biāo)則是建立主管之間的信賴關(guān)系,否則他們之間可能會互相傾軋?？偛貌⒉粺嶂怨芾?而是推崇領(lǐng)導(dǎo),因?yàn)槟悄軌蚣訌?qiáng)他對組織的控制。應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)的是,分享信息也能夠幫助創(chuàng)造共識,并可以激勵人們?nèi)ミ_(dá)到同仁所創(chuàng)造的更高的績效水準(zhǔn)。他們以前用較多的人做較少的事情,現(xiàn)在則要求較少的人做所有的事情。施萊辛格，（Len Schlesinger）稱它為“自毛澤東文化大革命以來，改變?nèi)藗冃袨榈淖畲笠?guī)模的計(jì)劃行動之一”，是一個為期十年的野心計(jì)劃。用和你們企業(yè)有關(guān)的事例說明。再過幾年，“解決問題”將會實(shí)施到每個GE人的身上?！敖鉀Q問題”使GE一千至二千名高級主管成為信仰者。現(xiàn)在讓我們從人員與信息的角度對這個變化作一個簡單的比較分析。作為深層次的變革，GE在改變員工的經(jīng)營理念和價值觀方面開始取得巨大成功。人員精簡與素質(zhì)提高相隨，信息與決策過程中品質(zhì)與效率的飛躍，激勵系統(tǒng)以共享價值為核心，以及任務(wù)的抽象和多變——這些組織模式上的變化與新的結(jié)構(gòu)相互作用并協(xié)調(diào)一致以適應(yīng)戰(zhàn)略上的新部署?，F(xiàn)在已經(jīng)清楚存在著許多不同類型的有機(jī)組織，其中有一些被描述為“特別靈活的組織”（Adhocracy），因?yàn)樗鼈兡軌蚍浅ｌ`活的組建和改變。舍曼 著 吳鄭重 譯 上海譯文出版社 1996。4. Competing with Flexible Lateral Organization Jay R. Galbraith AddisonWesley publishing pany,19