ge改革前后組織形態(tài)的比較(參考版)
2025-07-02 07:30本頁面
【正文】 12 / 12。 Stalker 7. Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise ，Alfred D杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。5. 《組織行為學(xué)》〖The Essence of Organizational Behaviour〗{英}S羅森茨韋克 李柱流 等譯， 中國社會科學(xué)出版社 ，1988。卡斯特 詹姆斯3. 《組織與管理——系統(tǒng)方法與權(quán)變方法》{美}弗里蒙特2. 《通用電器公司復(fù)興記 》{美}羅伯特蒂奇 斯特拉福德中國有自己的國情，如何采它山之石，攻吾地之玉，是一個需要繼續(xù)研究的課題。要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。未來的組織可能更加需要對組織設(shè)計(jì)提出有機(jī)化的要求，以便管理層對市場和技術(shù)變革能夠作出靈活迅速的結(jié)構(gòu)調(diào)整反應(yīng)的組織。這些久負(fù)盛名的公司都在嘗試建立改良的、更加有機(jī)化的組織。象IBM,Pamp。而最終的結(jié)果是反過來對新戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與支持。變革的途徑則是通過結(jié)構(gòu)（取消分部和其它冗余層級）、人員（精簡與提高素質(zhì)）、信息與決策過程（CEC和解決問題）、文化價(jià)值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實(shí)現(xiàn)的。從組織結(jié)構(gòu)看，雖然GE仍然是科層結(jié)構(gòu)，但是官僚集權(quán)的氣氛已經(jīng)遠(yuǎn)不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關(guān)聯(lián)著的。這些都是從機(jī)械式向有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)動的鮮明標(biāo)志。當(dāng)我們回過頭來參照表21來思考時(shí)，對GE改革發(fā)展的方向就會有更加清晰的認(rèn)識。一種全新的雇主和員工的關(guān)系正在被GE創(chuàng)造出來，取代了以前那種互不信賴的關(guān)系。而這兩點(diǎn)對于決策的意義無疑是非常深遠(yuǎn)的。而在管理幅度為12人時(shí)，則需要主管與自己的下屬一起共同進(jìn)行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質(zhì)量。隨著人員的劇減，信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。對于一個管理幅度n人與x個層次科層結(jié)構(gòu)而言，其人員總數(shù)P可以這樣計(jì)算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。在短短的十多年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半。GE總裁韋爾奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，實(shí)質(zhì)上同有機(jī)組織模式的概念極為相似。不過GE早年改革已經(jīng)打下的基礎(chǔ)作用也是不容忽視的。在世界上最好和最大的公司里，沒有其他規(guī)模GE和相當(dāng)?shù)墓灸軌蛲瑫r(shí)具備這么多在心智上自由但是如此同心的人。 ◎建立GE的新范例：“解決問題”終極的目標(biāo)是希望能夠培育出以共有價(jià)值觀為基礎(chǔ)的不分彼此的新組織。反過來，他希望他們相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任。 ◎賦予員工權(quán)力：實(shí)際接觸工作的人，通常比所謂的頂頭上司知道得更多。它有四個主要目標(biāo)： ◎建立信賴：每個GE人都發(fā)現(xiàn)，他們可以象CEC成員一樣坦率直言，不必?fù)?dān)心會傷害到自己事業(yè)的前途。每天或許都有兩萬人正在參與有關(guān)的計(jì)劃。支持員工參與持續(xù)改進(jìn)的“解決問題”的基本概念，并不是什么新東西。五、 在所有階層的每一次干部會議中，花一點(diǎn)時(shí)間討論支持企業(yè)使命的進(jìn)展。四、 要求他們和自己的部屬會談，你也參加。討論之后要達(dá)成企業(yè)使命的共識。如果你們覺得合適的話，可邀請我們參與分享你和部屬決定的企業(yè)使命。我們可以，也將對這些麻煩采取行動。韋爾奇在他備忘錄的第五頁寫下了行動的要點(diǎn)：一、 支持企業(yè)的使命。GE針對這種局面，設(shè)計(jì)了“解決問題”(Work Out)的方法：哈佛商學(xué)院的教授，也是GE顧問的萊恩雖然撤除了分部,但是GE還是有許多層級存在。他所預(yù)期的不分彼此的組織,如果沒有全體員工的積極參與,是無法發(fā)揮功效的——但是他不能期望人們參與一些他們根本就不了解的東西。這些人就是在放映韋爾奇演說錄象時(shí)大打瞌睡,然后要求部屬在無法承受的壓力下日夜趕工的主管。這些缺乏想象力、嚇壞了的官僚主管,依然彷徨徘徊。進(jìn)步幾乎隨處可見,抵制也很少發(fā)生。例如公司的生產(chǎn)率終于突破4%到5%的水準(zhǔn),大約是以前的兩倍。到1988年,GE的改革已經(jīng)持續(xù)了八年之久。分享信息不只會加速決策過程,還會提高決策質(zhì)量。相對于一般傳統(tǒng)的做法,這是極大的改變,以往公開討論經(jīng)營會被認(rèn)為是嚴(yán)重的違反成規(guī)。在CEC會議中,每個成員都知道其它所有成員每季的財(cái)務(wù)績效細(xì)節(jié),并加以討論。他花費(fèi)了相當(dāng)多的精力去協(xié)調(diào)CEC會議,使之能夠激發(fā)參與者高度的情感動力。但是當(dāng)CEC資深的主管被改造成公司價(jià)值觀的使者后,他允許集體權(quán)力的擴(kuò)大,以減少自己花費(fèi)在下達(dá)命令上的精力。GE形形色色的事業(yè)組合使分散的目的容易做到,但是要將它們接合成一個有共同認(rèn)同的單一整體,顯然困難多了——這部分工作正是通過CEC來完成的。例如塑料部門想出降低保險(xiǎn)成本的做法,或是航空引擎企業(yè)發(fā)展出有效的員工參與計(jì)劃,CEC都會使其它單位立即知道。他們有權(quán)根據(jù)本企業(yè)的文化背景和規(guī)章制度決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式,但是作為CEC成員必須以本企業(yè)的局部利益服從GE的整體利益。它的正式任務(wù)是分享情報(bào)、交換意見和幫助引導(dǎo)GE完成目標(biāo)。于是韋爾奇在1986年提出了一個解決方案,就是
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