ge改革前后組織形態(tài)的比較(存儲(chǔ)版)
【正文】 發(fā)參與者高度的情感動(dòng)力。到1988年,GE的改革已經(jīng)持續(xù)了八年之久。這些人就是在放映韋爾奇演說錄象時(shí)大打瞌睡,然后要求部屬在無法承受的壓力下日夜趕工的主管。韋爾奇在他備忘錄的第五頁(yè)寫下了行動(dòng)的要點(diǎn)：一、 支持企業(yè)的使命。四、 要求他們和自己的部屬會(huì)談，你也參加。它有四個(gè)主要目標(biāo)： ◎建立信賴：每個(gè)GE人都發(fā)現(xiàn)，他們可以象CEC成員一樣坦率直言，不必?fù)?dān)心會(huì)傷害到自己事業(yè)的前途。在世界上最好和最大的公司里，沒有其他規(guī)模GE和相當(dāng)?shù)墓灸軌蛲瑫r(shí)具備這么多在心智上自由但是如此同心的人。對(duì)于一個(gè)管理幅度n人與x個(gè)層次科層結(jié)構(gòu)而言，其人員總數(shù)P可以這樣計(jì)算：于是在改革前，n = 5,x = 9,P = 488,281人；改革后，n = 12,x = 6,P = 271,453人。一種全新的雇主和員工的關(guān)系正在被GE創(chuàng)造出來，取代了以前那種互不信賴的關(guān)系。變革的途徑則是通過結(jié)構(gòu)（取消分部和其它冗余層級(jí)）、人員（精簡(jiǎn)與提高素質(zhì)）、信息與決策過程（CEC和解決問題）、文化價(jià)值（不分彼此、統(tǒng)一多樣化）等要素逐步實(shí)現(xiàn)的。未來的組織可能更加需要對(duì)組織設(shè)計(jì)提出有機(jī)化的要求，以便管理層對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變革能夠作出靈活迅速的結(jié)構(gòu)調(diào)整反應(yīng)的組織。2. 《通用電器公司復(fù)興記 》{美}羅伯特5. 《組織行為學(xué)》〖The Essence of Organizational Behaviour〗{英}S12 / 12。羅森茨韋克 李柱流 等譯， 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 ，1988。蒂奇 斯特拉福德這些久負(fù)盛名的公司都在嘗試建立改良的、更加有機(jī)化的組織。從組織結(jié)構(gòu)看，雖然GE仍然是科層結(jié)構(gòu)，但是官僚集權(quán)的氣氛已經(jīng)遠(yuǎn)不如改革前那么濃厚；層次減少了，幅度增大了——而這些改變又是與組織模式的改革緊密關(guān)聯(lián)著的。而這兩點(diǎn)對(duì)于決策的意義無疑是非常深遠(yuǎn)的。在短短的十多年里，GE的等級(jí)層次平均減少了4個(gè)，將近原來的一半。 ◎建立GE的新范例：“解決問題”終極的目標(biāo)是希望能夠培育出以共有價(jià)值觀為基礎(chǔ)的不分彼此的新組織。每天或許都有兩萬人正在參與有關(guān)的計(jì)劃。討論之后要達(dá)成企業(yè)使命的共識(shí)。GE針對(duì)這種局面，設(shè)計(jì)了“解決問題”(Work Out)的方法：哈佛商學(xué)院的教授，也是GE顧問的萊恩這些缺乏想象力、嚇壞了的官僚主管,依然彷徨徘徊。分享信息不只會(huì)加速?zèng)Q策過程,還會(huì)提高決策質(zhì)量。但是當(dāng)CEC資深的主管被改造成公司價(jià)值觀的使者后,他允許集體權(quán)力的擴(kuò)大,以減少自己花費(fèi)在下達(dá)命令上的精力。它的正式任務(wù)是分享情報(bào)、交換意見和幫助引導(dǎo)GE完成目標(biāo)。雖然分部的存在會(huì)制造麻煩,但它也曾經(jīng)幫助團(tuán)結(jié)GE,鼓勵(lì)企業(yè)單位統(tǒng)一。不久之后,因地制宜的變化成為定規(guī)。為了使較少的員工能夠掌握日益擴(kuò)大的企業(yè),GE設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu),使每個(gè)主管的管轄范圍擴(kuò)大,從以往每個(gè)主管管轄五六個(gè)人增加到十二人以上。這位現(xiàn)年56歲的企業(yè)強(qiáng)人,正在通用電氣公司創(chuàng)造一個(gè)分享價(jià)值（Shared Values）和等級(jí)制度并重的新組織。這決定了GE的改革不可能全盤否定基于科層結(jié)構(gòu)的官僚體制。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境之下它能夠比較成功的運(yùn)行起來；但是當(dāng)環(huán)境和市場(chǎng)的諸因素日漸活躍時(shí)，其弊端就暴露出來了。然而高生產(chǎn)率是賦予企業(yè)活力的基本要素。公司精細(xì)的管制，從每月詳細(xì)的預(yù)算審核，到耗時(shí)六至八個(gè)月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層節(jié)制。不止GE如此，以固定美元值計(jì)算的話，美國(guó)非金融企業(yè)的凈收入從1975年以后平均每年下跌2%，由此造成GE了的財(cái)務(wù)困境，因?yàn)楣颈仨毻顿Y大量的資金維持它在航空發(fā)動(dòng)機(jī)、核能和電腦（1970年以前）產(chǎn)業(yè)的地位。表22 科層結(jié)構(gòu)與組織模式機(jī)械式有機(jī)式層次的多寡較多較少管理幅度的大小較窄較寬同類活動(dòng)重復(fù)的程度較大較小1980年韋爾奇（Welch）接任總裁時(shí)，GE是一個(gè)非常保守的機(jī)構(gòu)，有值得驕傲的歷史，被公認(rèn)為美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。所有這些模型都要傳達(dá)同一種思想：首先組織不僅僅是結(jié)構(gòu)；所有的要素或分系統(tǒng)之間必須相互協(xié)調(diào)。一個(gè)整體組織不能被簡(jiǎn)單的描述為機(jī)械式或有機(jī)式的組織，而是具有某些適合于兩個(gè)極端之間某種類型的組織特點(diǎn)。這種穩(wěn)定的、有序的、理性的框架與在不穩(wěn)定環(huán)境下的組織模式形成對(duì)照。GE的組織結(jié)構(gòu)也不例外。比較的意思即“通過研究來發(fā)現(xiàn)相同之處和不同之點(diǎn)”。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆GE改革前后組織形態(tài)的比較在世界經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著空前激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)與日新月異的技術(shù)變革，企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個(gè)由相對(duì)穩(wěn)定向相對(duì)不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程之中。幾乎所有的大型企業(yè)，諸如通用汽車公司、國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）以及美國(guó)電話電報(bào)公司，都同樣面臨全球性的改變。比較分析法是本文所要采用的主要的研究方法。韋伯（Max Weber）和經(jīng)典理論所描述的科層結(jié)構(gòu)（Hierarchy Structure）。機(jī)械的組織模式是有序的結(jié)構(gòu)體系，其中的工作被精確的定義完畢，并且通過科層結(jié)構(gòu)發(fā)生強(qiáng)烈的垂直互動(dòng)，而各種決策經(jīng)由集中的指令結(jié)構(gòu)向下傳遞。而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點(diǎn)?？偟内厔?shì)是要擴(kuò)展與發(fā)掘更多的組織屬性，如7S模型就包容了結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、技術(shù)、風(fēng)格、人員和共享價(jià)值。表22說明了這種關(guān)系。即使有金融服務(wù)和其他增
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