【正文】 4. Competing with Flexible Lateral Organization Jay R. Galbraith AddisonWesley publishing pany,1994。現(xiàn)在已經(jīng)清楚存在著許多不同類型的有機組織，其中有一些被描述為“特別靈活的組織”（Adhocracy），因為它們能夠非常靈活的組建和改變。作為深層次的變革，GE在改變員工的經(jīng)營理念和價值觀方面開始取得巨大成功。“解決問題”使GE一千至二千名高級主管成為信仰者。用和你們企業(yè)有關(guān)的事例說明。他們以前用較多的人做較少的事情,現(xiàn)在則要求較少的人做所有的事情。總裁并不熱衷管理,而是推崇領(lǐng)導,因為那能夠加強他對組織的控制。新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu),是一個具有13個輪輻的輪軸,但是不包括輪圈或邊緣。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去掉不必要的工作。另一方面，全球化又進一步改變了游戲規(guī)則，甚至在國內(nèi)市場遭遇外國企業(yè)入侵的情況下，許多企業(yè)也被迫向海外發(fā)展。生產(chǎn)率的提高可以降低成本；一家公司的生產(chǎn)成本若低于競爭對手，則它可以通過降低價格來擴大市場，或者是提高價格以增加利潤。在對科學管理的教義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下，瓊斯對于GE的貢獻或許已經(jīng)相當不錯了。一個有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實踐、激勵和人員協(xié)調(diào)一致以最終配合其戰(zhàn)略的組織。在一個有機的組織模式里，責任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。為了能有效的描述、分析組織，需要對所有有關(guān)的方面都給以考慮。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會遭到無情的淘汰。本文通過對GE在本世紀后葉進行的具有跨世紀的戰(zhàn)略眼光的改革過程中組織形態(tài)的變化的考察和研究，試圖闡述這一變化背后的主因，進而指明世紀交替之時一個現(xiàn)代公司的組織形態(tài)發(fā)展的總的趨勢。仍然是伯恩斯和斯托爾克，他們提出了兩種“理想的”組織模式來解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機械的”和“有機的”組織模式。圖22所展示的星型模型（Jay R .Galbraith，1994）說明組織是由結(jié)構(gòu)、劃分象預算和計劃等結(jié)構(gòu)分支的信息/決策過程、有如晉升與補償?shù)募钕到y(tǒng)，以及人員的選拔與培養(yǎng)等組成。許多這些成熟期的產(chǎn)業(yè)陷入困境——尤其是五年內(nèi)美國發(fā)生的兩次經(jīng)濟衰退——沒有一個企業(yè)能夠快速增長。官僚制度減緩GE的收益增長，下降的生產(chǎn)率則阻礙了GE的利潤增長。十年來的合并和購并，使得GE跨越許多不同的產(chǎn)業(yè)，從食品加工到銀行業(yè)務(wù)，結(jié)果逐漸為擁有雄厚資金及政治背景的大型企業(yè)所掌握，小型企業(yè)根本難以匹敵。 GE的轉(zhuǎn)型 利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變 服務(wù) 核心 服務(wù) 核心 19% 26% 35% 51% 技術(shù) 30% 技術(shù) 39% 1981 1991從左圖中，我們可以通過GE利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變來考察GE在達到其數(shù)一數(shù)二的目標時所作的出售與購并努力。在這個過程當中,工作的焦點已經(jīng)從硬性的事務(wù)轉(zhuǎn)向了軟性的事務(wù),即轉(zhuǎn)變員工的價值和觀念。GE形形色色的事業(yè)組合使分散的目的容易做到,但是要將它們接合成一個有共同認同的單一整體,顯然困難多了——這部分工作正是通過CEC來完成的。進步幾乎隨處可見,抵制也很少發(fā)生。如果你們覺得合適的話，可邀請我們參與分享你和部屬決定的企業(yè)使命。反過來，他希望他們相應(yīng)承擔更多的責任。而在管理幅度為12人時，則需要主管與自己的下屬一起共同進行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質(zhì)量。象IBM,Pamp?？ㄋ固? 詹姆斯杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。當我們回過頭來參照表21來思考時，對GE改革發(fā)展的方向就會有更加清晰的認識。不過GE早年改革已經(jīng)打下的基礎(chǔ)作用也是不容忽視的。五、 在所有階層的每一次干部會議中，花一點時間討論支持企業(yè)使命的進展。他所預期的不分彼此的組織,如果沒有全體員工的積極參與,是無法發(fā)揮功效的——但是他不能期望人們參與一些他們根本就不了解的東西。在CEC會議中,每個成員都知道其它所有成員每季的財務(wù)績效細節(jié),并加以討論。而且他們之間是競爭者,彼此斗爭一爭取更多的資金,贏得總裁的歡心——或許有一天可以贏得他的職位。輪軸就是所謂的“總裁辦公室”,輪輻就是GE十三個主要事業(yè)單位,現(xiàn)在直接向韋爾奇或者某個副總裁報告。這些情況都意味著企業(yè)必須面臨一個變化更加頻繁的,更加不穩(wěn)定的環(huán)境。這一點是十分明顯的。到70年代末期，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)到了衰微的階段——不僅在GE，而且在整個美國企業(yè)界孵育出一種浪費的官僚制度。這本質(zhì)上即為對組織屬性的一種二分法。顯然，要求具有動態(tài)變化的結(jié)構(gòu)的有機模式適合于所有類型的組織是不可能的。本文的討論主要偏重于后者。本文謹取通用電氣（GE）公司改革的案例，輔以管理學原理的考察眼光，進行剖析與研究