【正文】 4. Competing with Flexible Lateral Organization Jay R. Galbraith AddisonWesley publishing pany,1994?，F(xiàn)在已經(jīng)清楚存在著許多不同類型的有機(jī)組織，其中有一些被描述為“特別靈活的組織”（Adhocracy），因?yàn)樗鼈兡軌蚍浅ｌ`活的組建和改變。作為深層次的變革，GE在改變員工的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀方面開(kāi)始取得巨大成功?！敖鉀Q問(wèn)題”使GE一千至二千名高級(jí)主管成為信仰者。用和你們企業(yè)有關(guān)的事例說(shuō)明。他們以前用較多的人做較少的事情,現(xiàn)在則要求較少的人做所有的事情。總裁并不熱衷管理,而是推崇領(lǐng)導(dǎo),因?yàn)槟悄軌蚣訌?qiáng)他對(duì)組織的控制。新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu),是一個(gè)具有13個(gè)輪輻的輪軸,但是不包括輪圈或邊緣。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去掉不必要的工作。另一方面，全球化又進(jìn)一步改變了游戲規(guī)則，甚至在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇外國(guó)企業(yè)入侵的情況下，許多企業(yè)也被迫向海外發(fā)展。生產(chǎn)率的提高可以降低成本；一家公司的生產(chǎn)成本若低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則它可以通過(guò)降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，或者是提高價(jià)格以增加利潤(rùn)。在對(duì)科學(xué)管理的教義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下，瓊斯對(duì)于GE的貢獻(xiàn)或許已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。一個(gè)有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐、激勵(lì)和人員協(xié)調(diào)一致以最終配合其戰(zhàn)略的組織。在一個(gè)有機(jī)的組織模式里，責(zé)任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問(wèn)題的需要。為了能有效的描述、分析組織，需要對(duì)所有有關(guān)的方面都給以考慮。企業(yè)自身亦必須作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會(huì)遭到無(wú)情的淘汰。本文通過(guò)對(duì)GE在本世紀(jì)后葉進(jìn)行的具有跨世紀(jì)的戰(zhàn)略眼光的改革過(guò)程中組織形態(tài)的變化的考察和研究，試圖闡述這一變化背后的主因，進(jìn)而指明世紀(jì)交替之時(shí)一個(gè)現(xiàn)代公司的組織形態(tài)發(fā)展的總的趨勢(shì)。仍然是伯恩斯和斯托爾克，他們提出了兩種“理想的”組織模式來(lái)解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機(jī)械的”和“有機(jī)的”組織模式。圖22所展示的星型模型（Jay R .Galbraith，1994）說(shuō)明組織是由結(jié)構(gòu)、劃分象預(yù)算和計(jì)劃等結(jié)構(gòu)分支的信息/決策過(guò)程、有如晉升與補(bǔ)償?shù)募?lì)系統(tǒng)，以及人員的選拔與培養(yǎng)等組成。許多這些成熟期的產(chǎn)業(yè)陷入困境——尤其是五年內(nèi)美國(guó)發(fā)生的兩次經(jīng)濟(jì)衰退——沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠快速增長(zhǎng)。官僚制度減緩GE的收益增長(zhǎng)，下降的生產(chǎn)率則阻礙了GE的利潤(rùn)增長(zhǎng)。十年來(lái)的合并和購(gòu)并，使得GE跨越許多不同的產(chǎn)業(yè)，從食品加工到銀行業(yè)務(wù)，結(jié)果逐漸為擁有雄厚資金及政治背景的大型企業(yè)所掌握，小型企業(yè)根本難以匹敵。 GE的轉(zhuǎn)型 利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變 服務(wù) 核心 服務(wù) 核心 19% 26% 35% 51% 技術(shù) 30% 技術(shù) 39% 1981 1991從左圖中，我們可以通過(guò)GE利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變來(lái)考察GE在達(dá)到其數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)時(shí)所作的出售與購(gòu)并努力。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,工作的焦點(diǎn)已經(jīng)從硬性的事務(wù)轉(zhuǎn)向了軟性的事務(wù),即轉(zhuǎn)變員工的價(jià)值和觀念。GE形形色色的事業(yè)組合使分散的目的容易做到,但是要將它們接合成一個(gè)有共同認(rèn)同的單一整體,顯然困難多了——這部分工作正是通過(guò)CEC來(lái)完成的。進(jìn)步幾乎隨處可見(jiàn),抵制也很少發(fā)生。如果你們覺(jué)得合適的話，可邀請(qǐng)我們參與分享你和部屬?zèng)Q定的企業(yè)使命。反過(guò)來(lái)，他希望他們相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任。而在管理幅度為12人時(shí)，則需要主管與自己的下屬一起共同進(jìn)行溝通和協(xié)商，信息的傳遞方式以水平互動(dòng)為主，決策就可以具有一定程度的分散性；而層次減少到6層，因而大大提高了信息傳遞的質(zhì)量。象IBM,Pamp?？ㄋ固? 詹姆斯杰克遜 著 ，中信出版社 等 1997。要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須解放僵化組織的束縛，并激發(fā)同仁的情感能源。當(dāng)我們回過(guò)頭來(lái)參照表21來(lái)思考時(shí)，對(duì)GE改革發(fā)展的方向就會(huì)有更加清晰的認(rèn)識(shí)。不過(guò)GE早年改革已經(jīng)打下的基礎(chǔ)作用也是不容忽視的。五、 在所有階層的每一次干部會(huì)議中，花一點(diǎn)時(shí)間討論支持企業(yè)使命的進(jìn)展。他所預(yù)期的不分彼此的組織,如果沒(méi)有全體員工的積極參與,是無(wú)法發(fā)揮功效的——但是他不能期望人們參與一些他們根本就不了解的東西。在CEC會(huì)議中,每個(gè)成員都知道其它所有成員每季的財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié),并加以討論。而且他們之間是競(jìng)爭(zhēng)者,彼此斗爭(zhēng)一爭(zhēng)取更多的資金,贏得總裁的歡心——或許有一天可以贏得他的職位。輪軸就是所謂的“總裁辦公室”,輪輻就是GE十三個(gè)主要事業(yè)單位,現(xiàn)在直接向韋爾奇或者某個(gè)副總裁報(bào)告。這些情況都意味著企業(yè)必須面臨一個(gè)變化更加頻繁的,更加不穩(wěn)定的環(huán)境。這一點(diǎn)是十分明顯的。到70年代末期，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)到了衰微的階段——不僅在GE，而且在整個(gè)美國(guó)企業(yè)界孵育出一種浪費(fèi)的官僚制度。這本質(zhì)上即為對(duì)組織屬性的一種二分法。顯然，要求具有動(dòng)態(tài)變化的結(jié)構(gòu)的有機(jī)模式適合于所有類型的組織是不可能的。本文的討論主要偏重于后者。本文謹(jǐn)取通用電氣（GE）公司改革的案例，輔以管理學(xué)原理的考察眼光，進(jìn)行剖析與研究