【正文】 處去購買 的原因。缺貨成本，如同庫存持有成本一樣，是數(shù)學(xué)公式所要求的人工概念，這數(shù)學(xué)公式是 為了輔助作出庫存決策而推導(dǎo)出來的。我們不應(yīng)該，因為有了這樣一個數(shù)目字就如此地“被 數(shù)學(xué)上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實際含義或其總合的影響。 能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數(shù)據(jù)計算出來；然而 ，雇用、培訓(xùn)與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇補償稅明顯地隨 雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓(xùn)與解雇的費用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費 用之中的，只有當(dāng)一項活動的變化達到使人事部門中的文書勞務(wù)有所增減時才會使這些費用 變化。按價值分布 對于任何給定的組類，組類中的少數(shù)項目將占總值的大部份。在美國約２０％的人占有 ８０％的財富；約２０％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的８０％；家庭預(yù)算中２０％ 項目占了現(xiàn)金開支８０％。這是商務(wù)中非常有用的一個概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控 制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被 利用的。 應(yīng)用于庫存時，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。任何庫存可區(qū)分為三個不同部份： １、Ａ類物品： 高值──其價值占庫存總值７０─８０％的相對少數(shù)物品。通常為物品的１５─２ ０％。 ２、Ｂ類物品： 中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。物品數(shù)居中，通常占物品的３０─４ ０％。 ３、Ｃ類物品： 低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占５─１０％。是物品的大多數(shù)，通常 占６０─７０％。 分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進一步的分類，例如加一個Ｄ類或把 Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。每類物品，當(dāng)然在該類之中又作ＡＢＣ分布。有些物品 值得工廠經(jīng)理個人的關(guān)懷，只因為它們代表巨額的金錢。 這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。 ２、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。 ３、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。 ４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。 ５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。 以一個只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出這些物品及 其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排 序， 物品 每年使用件數(shù) 單位成本(￥) 年度使用金額(￥） 序數(shù) ────────────────────────────────── F11 40,000 ￥ 2,800 5 F20 195,000 21,450 1 F31 4,000 400 9 L45 100,000 5,000 3 L51 2,000 280 10 L16 240,000 16,800 2 L17 16,000 1,280 6 N8 80,000 4,800 4 N91 10,000 700 7 N100 5,000 450 8 ────────────────────────────────── 第二步，按序數(shù)排列這些物品并計算出累計年使用金額與累計百分數(shù)，如果任意地決定 Ａ類物品將是這些物品中最前面的２０％，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。第三到第五 這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的 ３０％。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。 物品 年度使用金額(￥) 累計年使用金額(￥) 累計百分數(shù) 類別 ────────────────────────────────── F20 ￥21,450 ￥21,450 ％ A L16 16,800 38,250 ％ A L45 5,000 43,250 ％ B N8 4,800 48,050 ％ B F11 2,800 50,850 ％ B L17 1,280 52,130 ％ C N91 700 52,830 ％ C N100 450 53,280 ％ C F31 400 53,680 ％ C L51 280 53,960 ％ C ────────────────────────────────── 這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２ ５％。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴而增加了５０％也 不要緊。 分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％ ────────────────────────────────── A=F20,L16 20％ ￥38,250 ％ B=L45,N8,F11 30％ 12,600 ％ C=所有其它 50％ 3,110 ％ ────────────────────────────────── 總 計 100％ ￥53,960 100％ 關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記： １、控制的程度： a．對Ａ類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常 評審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。 b．對Ｂ類物品，作正?？刂疲己玫挠涗浥c常規(guī)的關(guān)注。 c．Ｃ類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或 只有最簡的標志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車 間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以了。 ２、庫存記錄： a．Ａ類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。對事務(wù) 文件、報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。 c．Ｃ類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。 ３、優(yōu)先級 a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。 ４、訂貨過程 ａ．對Ａ類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人 工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出 按例行公事處理。 ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計劃。手頭存貨 還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。使用目視評審，堆放，等等。庫存管理得怎么樣？ 工業(yè)的庫存在經(jīng)濟危機周期中的作用已成為經(jīng)濟學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注 的話題。他們對于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認為問題在于如何 能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對經(jīng)濟危機周期的放大效應(yīng)。 當(dāng)銷售率在消費者水平上變化時，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時間間隔取決 于 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。 ２、庫存應(yīng)該增加還是減少。 ３、希望庫存改變多少。 當(dāng)銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是 要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額 這第二個因素當(dāng)然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應(yīng)為止。然而由于它， 銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當(dāng)管理者迅速行動去維持客戶服務(wù)時。 相反的效應(yīng)則是當(dāng)銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產(chǎn)劇烈地下降。對這種波動必須建 立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。 如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅 度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。這不僅是 一個汽車的問題，因為大多數(shù)美國工業(yè)是按同 樣的原理起作用的。⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進，所以這一效應(yīng)特別顯著。另一 篇文章認為零售銷售量中的變化對工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６─１０倍。⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用“憑常識的”庫存控制技法時，怎么會發(fā)生這種 類型的被放大的庫存漲落。六十天訂貨法則是一種很簡單的技法，可陳述如下：“每次重新 訂貨時，訂足夠數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量”。這 一法則體現(xiàn)了銷售方面對庫存應(yīng)如何管理的概念，它在