【正文】 ＢＣ分類法，總量交易曲線 　　　　訂貨點(diǎn)： 　　　　　　　經(jīng)典的　　　保留存貨（正態(tài)分布） 　　　　　　　分時(shí)段的　　保留存貨（泊桑分布） 　　　　　　　兩箱的　　　周期性評(píng)審 　　　　　　　　　　　　　目視評(píng)審 　　　　物料需求計(jì)劃： 　　　　　　　展開表　　　結(jié)構(gòu)化物料清單 　　　　　　　傳統(tǒng)的　　　工程更改控制 　　　　　　　重新生成法　分配法 　　　　　　　凈改變法　　溯源法 　　能力計(jì)劃： 　　　　生產(chǎn)計(jì)劃　　　　　細(xì)能力需求計(jì)劃 　　　　粗能力需求計(jì)劃　　圖解法 　　投入控制： 　　　　定單選擇　　　　　塊日程計(jì)劃法　　　　?。茫校? 　　　　向前安排日程法　　無限負(fù)荷法　　　　　?。茫校? 　　　　倒推安排日程法　　有限負(fù)荷法　　　　　　ＰＥＲＴ 　　出產(chǎn)控制： 　　　　投入/ 出產(chǎn)控制　　趕制　　　　　　　　　臨界比 　　　　調(diào)度　　　　　　　反饋　　　　　　　　　流動(dòng)控制 　　許多文獻(xiàn)提到訂貨量、訂貨點(diǎn)與ＭＲＰ等主題時(shí)把一家制造廠里的庫存控制假設(shè)為一種 獨(dú)立的功能。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計(jì)劃，就不能成功 地使用ＭＲＰ、訂貨點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去控制成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計(jì)劃技法。擺在工廠里各個(gè)作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實(shí)際的庫存，而且通過它們對(duì)提前時(shí)間的影響會(huì)對(duì)訂貨技法具有非常實(shí)際的 影響。如果日程計(jì)劃系統(tǒng)要恰當(dāng)?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必須控制這些庫存。 　 由于采購?fù)ǔＭ瑤齑婵刂婆c生產(chǎn)控制二者都是分開的，自然把三者都當(dāng)作獨(dú)立活動(dòng)來運(yùn) 行。然而，當(dāng)庫存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時(shí)，典型的做法是庫存管理人員在個(gè)別物品10 / 233 達(dá)到其訂貨點(diǎn)或訂單發(fā)放日期時(shí)就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對(duì)車間人員施加壓力去加點(diǎn)工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或采取其 它非常的──因而是昂貴的──行動(dòng)去對(duì)付工作的峰谷起伏。實(shí)際上，這種做法往往造成波 動(dòng)不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因?yàn)檐囬g作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進(jìn)行。使用欠交訂單來平整工作負(fù)荷當(dāng)然意味著高庫存、長提前期與不良 的服務(wù)。在許多公司里，庫存控制對(duì)這一問題的反應(yīng)就是簡單地?cái)嘌运麄兲岢隽擞唵蔚恼_ 交貨日期而制造部門必須按時(shí)完成這些訂單。運(yùn)籌學(xué)的主要論點(diǎn)是人們趨向于朝著次要的目 標(biāo)去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。也許這種責(zé)任 分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果就是生產(chǎn)控制與制造部門幾乎總是淪 為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負(fù)責(zé)任而且總是要求什么而本身對(duì)高效地運(yùn)行工廠不但極少 或是毫無貢獻(xiàn)，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達(dá)成所有三個(gè)目標(biāo)。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解為獨(dú)立的要素以致各自可以處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無需顧及其它要素的話， 那當(dāng)然皆大歡喜。不幸的是，一個(gè)制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實(shí)際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。管理政策與制造控制 為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個(gè)目標(biāo)，所采取的行動(dòng)應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需的突 出的事實(shí)，另一種是管理者未能確定恰當(dāng)?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對(duì)庫存周轉(zhuǎn)率的政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的 目標(biāo)有兩個(gè)基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對(duì)他們的作業(yè)管理得頗為得當(dāng)；第二、這些行 業(yè)是可比的。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂 得很低。 另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認(rèn)就會(huì)把決策權(quán)下放給了文書人員。 例如，物料計(jì)劃人員會(huì)按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對(duì)眼前的壓力作出反應(yīng) ──當(dāng)工廠達(dá)成生產(chǎn)目的有最大困難時(shí)就增加庫存，當(dāng)工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)就減 少庫存。 缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會(huì)導(dǎo)致在生意下降時(shí)去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動(dòng)。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個(gè)規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對(duì)客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務(wù)會(huì)受到損 失，不適時(shí)地過分地壓縮庫存會(huì)使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當(dāng)生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃來重建已耗盡的庫存時(shí)，又會(huì)發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應(yīng)）。不良的庫存管理與生產(chǎn)計(jì)劃工作惡化了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的后果?，F(xiàn)代社會(huì)，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。 在一家運(yùn)營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計(jì)劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認(rèn)識(shí)與面對(duì)不愉快的備選方案 并適時(shí)作出必要的決定去防止現(xiàn)實(shí)的災(zāi)難而垮掉了。 主生產(chǎn)計(jì)劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計(jì)劃的機(jī)制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計(jì)劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動(dòng)正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計(jì)劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計(jì)劃以配合這些政策并跟蹤查看11 / 233 該計(jì)劃被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對(duì)其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共 同目標(biāo)。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)成公司的總體 目標(biāo)。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時(shí)必須加點(diǎn)或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用５ Ｗ１Ｈ這六個(gè)基本問題來說明其間的區(qū)別。計(jì)劃與控制根據(jù)管理政策與三項(xiàng)基本目標(biāo)確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時(shí)完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How） 并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當(dāng)實(shí) 際績效不符計(jì)劃時(shí)（這是常有的事），對(duì)為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計(jì)劃不好還 是執(zhí)行得不好。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)這樣一 種地位。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識(shí)到需有一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī) 的到來已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實(shí)際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。主要原因是他們未能以任何一種實(shí)際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來 掌握信息。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競爭壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老辦法。 １９６０年代期間，制造計(jì)劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。 設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來保管庫存記錄與重新計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。實(shí)際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 他們對(duì)數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家的幫助與計(jì)算機(jī)的魔力是滿懷感激之情的。 然而，在１９７０年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有 一種重新計(jì)劃的能力，一個(gè)聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計(jì)劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級(jí)的提前期管理。這時(shí)人們把希望寄托在強(qiáng)有力的計(jì)算機(jī)上的ＭＲＰ身上。 １９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個(gè)健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計(jì)劃。更頻繁地去修改計(jì)劃并不會(huì)改進(jìn)計(jì)劃。 原理３．更短的提前期是使計(jì)劃更加有效的最重要因素。 執(zhí)行計(jì)劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補(bǔ)問題或用緩沖時(shí)間去補(bǔ)償 問題。解決這些問題要靠整個(gè)制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒有萬應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯集。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時(shí)、客觀的決策備選方案。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在認(rèn)識(shí)著一個(gè)競爭性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個(gè)想利用它的市場營銷機(jī)會(huì)、控制其財(cái)務(wù)投資與運(yùn)轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤的公司里，其心臟是一個(gè)有效的計(jì)劃與控制系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí) 行該項(xiàng)計(jì)劃。制造是可以控制的，而且其回報(bào)是巨大的。成功的公司要使計(jì)劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。12 / 233二. 庫存管理的基本原理庫存的定義 若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。 １．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。 ２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。 這種財(cái)務(wù)觀點(diǎn)是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公 司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤？實(shí)際上毫無例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯(cuò)誤的理由 得出的一個(gè)正確結(jié)論，并且是對(duì)待真實(shí)資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐? 債務(wù)似的。 把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可 為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī) 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點(diǎn)為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回 報(bào)。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。 　　真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對(duì)制造都是不可缺少的， 而且對(duì)二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。這兩類庫存的采購與補(bǔ)償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認(rèn)這種管理是必要的。 原理４．制造控制要求對(duì)所有的三類庫存有效地加以管理。 在商業(yè)界時(shí)常聽說三種陳詞濫調(diào)： 　　１. 你不能從空的貨車賣貨。 　?。? 庫存是企業(yè)的墓地。 　?。? 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。 　　這些評(píng)語說明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的 客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。 財(cái)務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來可以更好地使用于別處的。 車間人員不易理解持有庫存的代價(jià)而時(shí)常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對(duì)待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體 的觀點(diǎn)來看待庫