【正文】 　　制造控制的真正挑戰(zhàn)在于恰當地去應用已知的工具與技法。擺在工廠里各個作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實際的庫存，而且通過它們對提前時間的影響會對訂貨技法具有非常實際的 影響。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需的突 出的事實，另一種是管理者未能確定恰當地控制其作業(yè)所需的重要政策。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認識與面對不愉快的備選方案 并適時作出必要的決定去防止現實的災難而垮掉了。同時，他們發(fā)現產品越來越復雜，加上在成本與服務上的競爭壓力，已經使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯集。他們也并未考慮投資的回 報。 然則從公司總體觀點來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛 系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。 ３．庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？ 頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。處在卡車上被運往一 個倉庫去的庫存在途中可能要經歷１０天之久。季節(jié)性的預期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務，例如，它們同樣能減少對總 需求率中小量變化作出反應的必要性。庫存的成本 決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。借錢的代價或失去的投資機會即使用這筆資金于公司的其它用途的機會，必須算 作庫存投資的資金成本。該采購員不用文書工作，他每次化￥０ ２５撥公用電話就把訂單發(fā)出了。 稅款通常較易處理，特別當稅率是根據庫存的平均價值來制訂時。這一概念的進一步討論及其在庫存管理中的使用方法。物品數居中，通常占物品的３０─４ ０％。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２ ５％。訂貨往往不用ＭＲＰ作計劃。這不僅是 一個汽車的問題，因為大多數美國工業(yè)是按同 樣的原理起作用的。 相反的效應則是當銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產劇烈地下降。 ４、訂貨過程 ａ．對Ａ類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ數據。第一步列出這些物品及 其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排 序， 物品 每年使用件數 單位成本(￥) 年度使用金額(￥） 序數 ────────────────────────────────── F11 40,000 ￥ 2,800 5 F20 195,000 21,450 1 F31 4,000 400 9 L45 100,000 5,000 3 L51 2,000 280 10 L16 240,000 16,800 2 L17 16,000 1,280 6 N8 80,000 4,800 4 N91 10,000 700 7 N100 5,000 450 8 ────────────────────────────────── 第二步，按序數排列這些物品并計算出累計年使用金額與累計百分數，如果任意地決定 Ａ類物品將是這些物品中最前面的２０％，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。 應用于庫存時，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。某一時候管理者可能希望降低庫存以便從內部挖掘資金 的潛力或提高公司凈資產的報酬以便使公司的股票對投資者或在兼并交易中更具吸引力。在任何庫存 中報廢都是一種現實，但這一要素隨時間而大大地變動，而且對不同物品也不相同 ( 即對時尚物品這一費用最高 )。 下面一一考察這四種成本。 e、存儲．存儲庫存需要有存儲室、主管人員、操作人員、物料搬運設備 、必要的記錄 、等等。不幸的是，最多只能說這樣分類方便了會計的 工作而已。為迎接即將來 臨的一個假期，那時工廠將關閉，可能要給庫存再加上２５０件，這就是預期庫存。 批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。這種平衡所要求的決策可分為四大類： １．庫存投資與客戶服務之間希望有什么樣的平衡？ 在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應中斷發(fā)生的地方，庫 存持有量與其所造成的服務之間存在著一種確定的關系。銷售部門把庫存看作良好的 客戶服務所不可少的，而倘若當應該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責了。 把庫存看作生產用物料的人也有類似的近視病。 原理３．更短的提前期是使計劃更加有效的最重要因素。將 來 制造控制已經從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點這樣一 種地位。當生意 又轉好并發(fā)動應急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應）。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達成所有三個目標。只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合， 庫存控制方能具有獨立于生產控制之外的意義。如果要使主管 們與他手下負責物料搬運、交通、采購與生產控制的人員一道有效地工作的唯一辦法是讓他 們向一個頭頭報告，那么物料管理概念確會帶來真實的潛在好處。像公證會計師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現在人們可以通過考試來證明他們對本領域的理解了。 雖然運籌學并未解決了多少它著手解決的事務問題，但它確實引發(fā)了采用一種更加合理的方 法去控制生產與庫存的新的興趣。當時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購 裝配所需要的零件，然后，當客戶來查問為何未能如期交貨時，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件”標簽。 在一家現代化的公司里，經理們的責任已經明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們去搞次 優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是生產與庫存計劃與控制的主要功能。在現實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當得起只顧全其中一個目標而排斥另外兩個目標。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原材 料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數與生產水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務，而庫存多少又是他努力的結果。也許這是因為由于１９３０年代與１９４０ 年代不是鼓勵科學管理的年代。此外，要應用由運籌學高度 地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計預測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所需的計算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。本領域的名稱先 是更改為物料控制，后來又更名為制造控制 Manufacturing Control)。自相矛盾的是實際工作者知 道他們的公司“與眾不同”，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。如果日程計劃系統(tǒng)要恰當地去控制生產，它就必須控制這些庫存。第一種情況的適例 是許多管理者根據行業(yè)平均數來確定對庫存周轉率的政策。 主生產計劃提供一種把政策轉換成計劃的機制。必須廢棄老辦法。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時、客觀的決策備選方案。這兩種人都把他們的思考局限于產品庫存──同被生產出來并賣出去的貨物有關的物料。沒有庫存，如果 要不使對客戶的服務受到損害就必須使生產直接響應銷售。這樣做的結果是高 的生產調整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數量折扣。當在途時，庫存不能為工廠或客戶服務── 它存在的原因只是由于運輸需要時間。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共 享的相互關系是必要的。在庫存決策中涉及的成本有 以下幾類： １、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應商購買物料而發(fā)生 的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。 ３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作 缺貨成本的額外的破費。貨款從辦公桌抽屜里一個現金匣內支付。至少迄今為止，稅款 只占總的庫存持有成本中很小的一部分。 缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會引起同上的困難問題。 ３、Ｃ類物品： 低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占５─１０％。這就是總庫存的相當可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴而增加了５０％也 不要緊。手頭存貨 還相當多時就訂上一年的供應量。⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進，所以這一效應特別顯著。然而由于它， 銷售量中等的增長就會引起生產上很大的增長，特別當管理者迅速行動去維持客戶服務時。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。 以一個只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。這是生產控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被 利用的。使用第二方案還產生一個采用什么樣的報 酬率的問題──是用現在實際賺進的報酬率還是用管理者計劃在未來要賺的凈資產報酬率呢？ 恰當的選擇也可能要因時而異。如前所述，這項費用是假設由許多個別要素構成的。 在使用成本數據于一個庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項節(jié)約將來自何方？” 與“將節(jié)約多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。 d、保險．庫存像其它資產一樣要投保，通常這是公司保險政策的一部分。為什么如此，一家工廠應該持有多少庫存，該 庫存賺回著什么報酬，這些都是合理的問題。因 此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件?；旧?，預期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產速率的變化而 儲備工時與機時。 　因此，從公司總體的觀點，考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資 金需求是重要的。庫存雖代表一家公司總資產的 相當大的一部分，但難得有其它業(yè)務問題受到人們如此的偏袒。他們談論庫存好象它們純粹是 債務似的。更頻繁地去修改計劃并不會改進計劃。當實 際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。不但客戶服務會受到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產量變化大大地放大。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產的 ，而庫存本身又是生產的結果。從這種組織形式可以導致的主要好處是由于所有與工廠內部的物流有關的人員 都向一個人報告，此人能夠指導這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。然而，也許最有影響的發(fā)展還是證書計劃。在預測、庫存控制與數