【正文】 失，不適時(shí)地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動(dòng)正 式系統(tǒng)的。當(dāng)實(shí) 際績效不符計(jì)劃時(shí)（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計(jì)劃不好還 是執(zhí)行得不好。 設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來保管庫存記錄與重新計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。更頻繁地去修改計(jì)劃并不會改進(jìn)計(jì)劃。制造是可以控制的，而且其回報(bào)是巨大的。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐? 債務(wù)似的。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對制造都是不可缺少的， 而且對二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機(jī)器利用率成為可能。 　因此，從公司總體的觀點(diǎn)，考慮每一種資金需求的利益與代價(jià)來平衡庫存投資與其它資 金需求是重要的。運(yùn)輸方式越快，成本越高。基本上，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而 儲備工時(shí)與機(jī)時(shí)。還有，對預(yù)計(jì)以后將要漲價(jià)的物品在現(xiàn)行價(jià)格 較低時(shí)便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。因 此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件。 需求－波動(dòng) 為意料之外的需求保險(xiǎn) 增加銷售；減少外運(yùn)、替 （安全存貨） 代更高價(jià)產(chǎn)品、客戶服務(wù) 、文書的、電話、電報(bào)、包 裝等費(fèi)用。為什么如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該 庫存賺回著什么報(bào)酬，這些都是合理的問題。向工 廠訂制一批物料時(shí)，要發(fā)生文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費(fèi)、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報(bào) 廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費(fèi)用。 d、保險(xiǎn)．庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險(xiǎn)政策的一部分。欠交訂單的費(fèi)用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交 訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費(fèi)的時(shí)間。 在使用成本數(shù)據(jù)于一個(gè)庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項(xiàng)節(jié)約將來自何方？” 與“將節(jié)約多少？”這兩個(gè)問題，以便確信該計(jì)算真正代表實(shí)際生活處境。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５０ ０份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為： （２０００－１５００）￥８．２５ ＝５００￥８．２５，或每年￥４１２５。如前所述，這項(xiàng)費(fèi)用是假設(shè)由許多個(gè)別要素構(gòu)成的。然而，為了簡化與方便起見，這些費(fèi)用通常假設(shè)為庫存持有成 的一部分。使用第二方案還產(chǎn)生一個(gè)采用什么樣的報(bào) 酬率的問題──是用現(xiàn)在實(shí)際賺進(jìn)的報(bào)酬率還是用管理者計(jì)劃在未來要賺的凈資產(chǎn)報(bào)酬率呢？ 恰當(dāng)?shù)倪x擇也可能要因時(shí)而異。一份欠 交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買 的原因。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被 利用的。 分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進(jìn)一步的分類，例如加一個(gè)Ｄ類或把 Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。 以一個(gè)只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。 b．對Ｂ類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。庫存管理得怎么樣？ 工業(yè)的庫存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注 的話題。然而由于它， 銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當(dāng)管理者迅速行動(dòng)去維持客戶服務(wù)時(shí)。⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用“憑常識的”庫存控制技法時(shí)，怎么會發(fā)生這種 類型的被放大的庫存漲落。⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進(jìn)，所以這一效應(yīng)特別顯著。 當(dāng)銷售率增大時(shí)，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。手頭存貨 還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。 ３、優(yōu)先級 a．在一切活動(dòng)中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴(yán)而增加了５０％也 不要緊。 ４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。 ３、Ｃ類物品： 低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計(jì)，只占５─１０％。在美國約２０％的人占有 ８０％的財(cái)富；約２０％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的８０％；家庭預(yù)算中２０％ 項(xiàng)目占了現(xiàn)金開支８０％。 缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會引起同上的困難問題。 ２、許多實(shí)際工作者相信恰當(dāng)?shù)某杀臼枪芾碚邔Ρ酒髽I(yè)中總資金所期望的投資報(bào)酬，不 管該資金源是存貨銷售款，應(yīng)計(jì)盈余還是借來的錢。至少迄今為止，稅款 只占總的庫存持有成本中很小的一部分。 同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費(fèi)用，否則就不應(yīng)把這種間接費(fèi)用包括進(jìn)去。貨款從辦公桌抽屜里一個(gè)現(xiàn)金匣內(nèi)支付。有兩條基本法則可適用于這些成本： １、它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)成本。 ３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作 缺貨成本的額外的破費(fèi)。 c、稅．許多州、市要課庫存稅 。在庫存決策中涉及的成本有 以下幾類： １、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生 的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。 在會計(jì)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共 享的相互關(guān)系是必要的。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００件──其平均批量庫 存就將是５００件。當(dāng)在途時(shí)，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)── 它存在的原因只是由于運(yùn)輸需要時(shí)間。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存 貨的波動(dòng)庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。這樣做的結(jié)果是高 的生產(chǎn)調(diào)整與采購費(fèi)用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。在大多數(shù)公司里， 資源都是有限的：用在庫存上面的金錢對于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一 家朝氣蓬勃的公司對資金的其它用途也是需要的。沒有庫存，如果 要不使對客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。 　　３. 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。毫無疑問庫存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公 司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時(shí)、客觀的決策備選方案。 １９８０年代初期，大局完全澄清了。必須廢棄老辦法。計(jì)劃與控制根據(jù)管理政策與三項(xiàng)基本目標(biāo)確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時(shí)完成（When）。 主生產(chǎn)計(jì)劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計(jì)劃的機(jī)制。 缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會導(dǎo)致在生意下降時(shí)去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動(dòng)。第一種情況的適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉(zhuǎn)率的政策。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。如果日程計(jì)劃系統(tǒng)要恰當(dāng)?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必須控制這些庫存。 　原理２ 一家制造工廠是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，需要有一個(gè)一體化的系統(tǒng)與集體 的協(xié)作去管理它。自相矛盾的是實(shí)際工作者知 道他們的公司“與眾不同”，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。這種組織形式并不會自動(dòng)促進(jìn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)、過程或技法的使用。本領(lǐng)域的名稱先 是更改為物料控制，后來又更名為制造控制 Manufacturing Control)。在它的第一個(gè)25年中，該協(xié)會已成長到擁有約200個(gè)支部── 遍及全世 界每一工業(yè)國家──會員人數(shù)已超過了５０，０００人。此外，要應(yīng)用由運(yùn)籌學(xué)高度 地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計(jì)預(yù)測技法與確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)技法，所需的計(jì)算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。運(yùn)籌學(xué)的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當(dāng)管用。也許這是因?yàn)橛捎冢保梗常澳甏c１９４０ 年代不是鼓勵(lì)科學(xué)管理的年代。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務(wù)，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻(xiàn)來判斷的；他們完全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價(jià)的。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原材 料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個(gè)目標(biāo)來達(dá)成第一個(gè)目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)世界中，由于上述的三個(gè)目標(biāo)對于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€(gè)目標(biāo)而排斥另外兩個(gè)目標(biāo)。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感 有不多的責(zé)任，對客戶服務(wù)也許感有稍多一點(diǎn)責(zé)任。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責(zé)任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵(lì)他們?nèi)ジ愦? 優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標(biāo)成了一個(gè)挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是生產(chǎn)與庫存計(jì)劃與控制的主要功能。這種文書實(shí)際上就是生產(chǎn)控制職能的 開始。當(dāng)時(shí)的一位實(shí)際工作人員把他自己的活動(dòng)描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購 裝配所需要的零件，然后，當(dāng)客戶來查問為何未能如期交貨時(shí)，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件”標(biāo)簽。１９４０年代后期，當(dāng)被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個(gè)現(xiàn)成的市場時(shí)，庫存控制的目標(biāo)──平準(zhǔn) 工作負(fù)荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競爭── 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。 雖然運(yùn)籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實(shí)引發(fā)了采用一種更加合理的方 法去控制生產(chǎn)與庫存的新的興趣。由于計(jì)算 機(jī)在計(jì)算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律，因?yàn)樵S多公 司在過去并未注意過這個(gè)問題。像公證會計(jì)師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對本領(lǐng)域的理解了。 在許多公司里都采用叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。如果要使主管 們與他手下負(fù)責(zé)物料搬運(yùn)、交通、采購與生產(chǎn)控制的人員一道有效地工作的唯一辦法是讓他 們向一個(gè)頭頭報(bào)告，那么物料管理概念確會帶來真實(shí)的潛在好處。 原理１ 對于一切制造行業(yè)，有效的計(jì)劃與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的。只有在庫存是采購進(jìn)來而不作進(jìn)一步加工就再出售的場合， 庫存控制方能具有獨(dú)立于生產(chǎn)控制之外的意義。實(shí)際上，這種做法往往造成波 動(dòng)不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因?yàn)檐囬g作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進(jìn)行。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達(dá)成所有三個(gè)目標(biāo)。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂 得很低。當(dāng)生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃來重建已耗盡的庫存時(shí)，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應(yīng)）。一旦政策已經(jīng)建立，制造計(jì)劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計(jì)劃以配合這些政策并跟蹤查看 該計(jì)劃被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)這樣一 種地位。實(shí)際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 原理３．更短的提前期是使計(jì)劃更加有效的最重要因素。成功的公司要使計(jì)劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。