【正文】 應(yīng)用設(shè)計(jì) 樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn)) 方法，機(jī)床安裝與標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備采購 工廠布局 　　　　　　 　　 作業(yè)計(jì)劃與控制： 主生產(chǎn)計(jì)劃 能力 優(yōu)先級 執(zhí)行： 供應(yīng)商交貨 車間中心的出產(chǎn) 機(jī)器設(shè)備的維修 解決問題庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 　工業(yè)界一種常遇的誤解是認(rèn)為生產(chǎn)控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生 產(chǎn)控制把它們在工廠里造出來。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計(jì)劃，就不能成功 地使用ＭＲＰ、訂貨點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去控制成品的庫存。 　 由于采購?fù)ǔＭ瑤齑婵刂婆c生產(chǎn)控制二者都是分開的，自然把三者都當(dāng)作獨(dú)立活動來運(yùn) 行。在許多公司里，庫存控制對這一問題的反應(yīng)就是簡單地?cái)嘌运麄兲岢隽擞唵蔚恼_ 交貨日期而制造部門必須按時(shí)完成這些訂單。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負(fù)責(zé)任而且總是要求什么而本身對高效地運(yùn)行工廠不但極少 或是毫無貢獻(xiàn)，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。不幸的是，一個制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實(shí)際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的 目標(biāo)有兩個基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理得頗為得當(dāng)；第二、這些行 業(yè)是可比的。 例如，物料計(jì)劃人員會按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫存訂單的方式來制訂公司政策。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。現(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計(jì)劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)成公司的總體 目標(biāo)。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How） 并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。計(jì)算機(jī) 的到來已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實(shí)際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。 １９６０年代期間，制造計(jì)劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。 然而，在１９７０年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計(jì)劃。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在認(rèn)識著一個競爭性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個想利用它的市場營銷機(jī)會、控制其財(cái)務(wù)投資與運(yùn)轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤的公司里，其心臟是一個有效的計(jì)劃與控制系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí) 行該項(xiàng)計(jì)劃。 １．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤？實(shí)際上毫無例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯誤的理由 得出的一個正確結(jié)論，并且是對待真實(shí)資產(chǎn)的一種奇怪方法。它可 為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī) 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。 　　真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。 原理４．制造控制要求對所有的三類庫存有效地加以管理。 　　這些評語說明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。 車間人員不易理解持有庫存的代價(jià)而時(shí)常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對待這些措施。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的 各個制造作業(yè)。庫存對于作出良好的客 戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運(yùn)行并運(yùn)作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運(yùn) 行都是必要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。 ２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點(diǎn)、停工、雇傭、 培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費(fèi)用將升高。 ４．庫存投資與運(yùn)輸成本之間希望有什么樣的平衡？ 例如，為每小時(shí)移動工件去提供勞務(wù)與物料搬運(yùn)設(shè)備比之每日移動工件要求較大的開銷 。通 常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時(shí)可能要用六周。 預(yù)期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計(jì)劃或一次工廠關(guān)閉期而 預(yù)先建立起來的庫存。生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間是確定 此類庫存時(shí)的一個主要因素。 屏障（或投機(jī)性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品 （諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司可以通過在價(jià)低時(shí)大量購進(jìn)這些價(jià)格易于波動的物品 而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。 作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。為彌補(bǔ)需求的波動，可能再額外持有２５０件作為后備或安全存貨。 下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報(bào)酬之間的關(guān)系。 類 型 功 能 好 處 批 量 為各制造作業(yè)解偶（即 采購上的折扣；減少生產(chǎn) 自動機(jī)床與裝配；供應(yīng) 調(diào)整、物料搬運(yùn)、文書工 商與使用者） 作與檢查費(fèi)用等等。 ２、組件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其 唯一用處是去顯示庫存是增加了還是減少了。 成本會計(jì)做法的細(xì)節(jié)超出了本書的范圍。采購物料時(shí)，必須書寫物料申請單與 采購訂單，必須處理發(fā)票付款給供應(yīng)商，收進(jìn)的貨物必須檢查并送交存貯室或加工地。通常包括下列因 素： a、報(bào)廢 ．由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費(fèi)用。有些是根據(jù)年度中某一特定時(shí)間的庫存投資額，有的 根據(jù)全年的平均庫存投資額來課稅。 f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動了。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與 加點(diǎn)）可能是可觀的。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會發(fā)生這種費(fèi)用。 ２、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。 下面舉一個采購物料的簡單例子。每份采購單的 成本可計(jì)算如下： 采購員工資＝￥１６，０００ 電話費(fèi)＝ ５００ ──────── 總 計(jì)＝￥１６，５００ 每份訂單的成本＝￥１６，５００／２０００ ＝￥８．２５ 顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。在作庫存決策時(shí)，只有在能夠取消所 有采購時(shí)（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項(xiàng)工作而不需公 司增加開支，從而取消了采購員職位時(shí)），才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。庫存 持有成本：庫存持有成本是一個有用的概念（盡管它是一個人工的概念），它是用來計(jì)算批 量的數(shù)學(xué)公式中所需要的。 這顯然是不實(shí)際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。 在決定批量大小時(shí)，存儲費(fèi)用與有關(guān)的搬運(yùn)費(fèi)用可作為一個單獨(dú)的要素來處理，如附錄 Ⅲ的ＥＯＱ公式推導(dǎo)中所示。 重要并引起爭議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金 的價(jià)值。 第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。 上述全部討論純粹是學(xué)院式的?？蛻魧η方挥唵蔚牟粷M可 能是代價(jià)十分昂貴的，但要給它定一個具體值是困難的──如果不說是不可能的話。 能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點(diǎn)與停工時(shí)間之類的成本，往往可使用會計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算出來；然而 ，雇用、培訓(xùn)與解雇費(fèi)用，像訂貨成本那樣，不是線性的。這是商務(wù)中非常有用的一個概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控 制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。通常為物品的１５─２ ０％。是物品的大多數(shù)，通常 占６０─７０％。 這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。 ５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。 分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％ ────────────────────────────────── A=F20,L16 20％ ￥38,250 ％ B=L45,N8,F11 30％ 12,600 ％ C=所有其它 50％ 3,110 ％ ────────────────────────────────── 總 計(jì) 100％ ￥53,960 100％ 關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記： １、控制的程度： a．對Ａ類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常 評審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。對事務(wù) 文件、報(bào)廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以高優(yōu)先級。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評審一次ＥＯＱ與訂貨點(diǎn)，ＭＲＰ的輸出 按例行公事處理。使用目視評審，堆放，等等。這些變化之間的時(shí)間間隔取決 于 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機(jī)性波動有多快。于是 要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額 這第二個因素當(dāng)然是暫時(shí)的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應(yīng)為止。有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。另一 篇文章認(rèn)為零售銷售量中的變化對工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６─１０倍