【正文】 ，主管人與部門主管。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正 式系統(tǒng)的。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。不但客戶服務(wù)會受到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。管理政策與制造控制 為了達成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標，所采取的行動應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進行，但往往發(fā)生兩種失誤。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。運籌學的主要論點是人們趨向于朝著次要的目 標去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。然而，當庫存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時，典型的做法是庫存管理人員在個別物品 達到其訂貨點或訂單發(fā)放日期時就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對車間人員施加壓力去加點工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動力或采取其 它非常的──因而是昂貴的──行動去對付工作的峰谷起伏。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計劃技法。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產(chǎn)的 ，而庫存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實例來證明我們是站得住腳的。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果 將是令人失望的。倘若實際問題在于系統(tǒng)設(shè)計不當、 信息質(zhì)量不好且不及時或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時采用重新組織反 而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。從這種組織形式可以導致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員 都向一個人報告，此人能夠指導這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。關(guān)于哪一種活動提供了物料管理職位的最好準備，他 們意見紛紜──往往忽視了這樣一個事實，為這樣一個新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個人的專業(yè)知識與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗。從１ ９７０年代中期開始，采用現(xiàn)代的計算機化的一體化系統(tǒng)的項目來達到這一目的是普通的。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級別。然而，也許最有影響的發(fā)展還是證書計劃。其目標是開發(fā)本行業(yè)的知識主體 ，傳播關(guān)于語言、原理與技法的信息， 以及對會員與本領(lǐng)域的其它人員進行教育。被計算機處理的信息應(yīng)該完整而準確 ，因為倘若丟失了信息，就會產(chǎn)生明顯可笑的錯誤，卻沒有人工干預可以來彌補。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。在預測、庫存控制與數(shù)學規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學，即應(yīng)用科學技法去解決戰(zhàn)爭問題的學問。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在１９３４年 。１９５０年代時，在書本里往往用催稽這個詞來定義生 產(chǎn)控制。對生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學的方法的企圖；在１８８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal）曾設(shè)置相當廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準備工作的計劃。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競爭， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同目標 而競爭，則其結(jié)果將是浪費、沖突與挫折。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。他對工廠中的機器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)， 則庫存可以保持低水平。企業(yè)制造資源計劃MRPII原理目 錄一. 透　視 生產(chǎn)與庫存控制的目標 生產(chǎn)與庫存控制的演變 今日的制造控制 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 管理政策與制造控制 將 來 二. 庫存管理的基本原理 庫存的定義 庫存的功能 庫存的分類 庫存的成本 按價值分布 庫存管理得怎么樣？ 三. 經(jīng)濟批量 經(jīng)濟批量概念的價值 ＥＯＱ的基本概念 試錯法 無精確成本時的ＥＯＱ 平方根ＥＯＱ ＥＯＱ公式中的成本 平方根ＥＯＱ公式的變體 非即時收貨 主調(diào)整與次調(diào)整 數(shù)量折扣 最小總成本法 零件─期間平衡法 瞻前／顧后 最小單位成本法 期間訂貨量（ＰＯＱ） 批對批 實際的考慮 四. 需求管理 需求管理的范圍 預測的重要性 預測的演變 預測的特征 預測的實施 判斷預測 統(tǒng)計預測 總業(yè)務(wù)量的預測 大類產(chǎn)品的預測 物品預測 預測技法 特殊預測 預測為什么失敗 需求的源 五. 物料控制：獨立需求 庫存的補充 訂貨點法的基礎(chǔ) 用目視法尋找訂貨點 預測誤差的估計 訂貨點的計算 預測間隔與提前期差別的調(diào)整 泊桑分布的使用 服務(wù)的概念 統(tǒng)計量的價值 使用的注意事項 定期評審技法 兩種簡單訂貨方法 分時段訂貨點法 服務(wù)件需求的處理 分支倉庫需求的處理 獨立／相關(guān)需求 六. 物料控制：相關(guān)需求 物料需求計劃的邏輯 計算機以前的ＭＲＰ ＭＲＰ的前提條件 ＭＰＳ 子系統(tǒng) 零件代號化 物料清單的構(gòu)成 工程更改的控制 工程更改的歷史記錄 ＭＲＰ的機制 對ＭＲＰ的改進 分配 ＭＲＰ的更新 訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ 重復性制造業(yè)中的ＭＲＰ 過程工業(yè)中的ＭＲＰ ＭＲＰ：技法與邏輯 七. 主計劃 計劃的階梯結(jié)構(gòu) 主生產(chǎn)計劃（The Master Production Schedule 縮寫為ＭＰＳ） ＭＰＳ是什么 ＭＰＳ不是什么 ＭＰＳ的輸入 不同企業(yè)中的ＭＰＳ 為了靈活性而超量計劃ＭＰＳ ＭＰＳ的視界 ＭＰＳ的格式 關(guān)于ＭＰＳ的誤解 ＭＰＳ的問題 ＭＰＳ的用途 管理層對ＭＰＳ的作用 八. 總量庫存管理 總量控制的必要性 投入產(chǎn)出總量控制 總量批量庫存 總量安全存貨庫存 總量在制品庫存 總量期望庫存 總量運輸庫存 總量屏障庫存 管理好總的庫存投資 九. 能力需求計劃 提前期：種類與要素 能力計劃的一種合理方法 生產(chǎn)計劃的制定 季節(jié)性生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃工作中的實際因素 功能部門的粗能力計劃 細能力需求計劃 外購物料的能力計劃 訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計劃工作 能力計劃圖解技法 優(yōu)先級與能力計劃的結(jié)合 十. 投入控制 投入控制在有效制造控制中的作用 選擇恰當?shù)耐度?從屬工作中心的日程計劃 控制車間投入的行動 安排日程計劃的技法 工作中心加負荷的方法 對供應(yīng)商的投入控制 裝配作業(yè)的日程計劃安排 線性規(guī)劃與排隊論 實際的考慮 十一. 產(chǎn)出控制 控制的要素 控制能力的必要 投入／產(chǎn)出控制 能力控制中的實際考慮 產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素 優(yōu)先級控制的目的 催稽（Expediting） 調(diào)度（Dispatching） 流動控制（Flow Control） 重新安排日程計劃與優(yōu)先級規(guī)則 看板 提前期控制 任務(wù)車間仿真（Job Shop Simultion） 有效的車間現(xiàn)場控制 產(chǎn)出控制技法的選擇 十二. 反饋與校正行動 反饋──控制的基礎(chǔ) 訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 采購中的反饋 幾種反饋技法 績效的度量 作業(yè)控制（Operating Controls） 系統(tǒng)健康狀況診斷 校正行動的生成 計劃與控制職能的管理 壓縮庫存 縮短提前期 制造控制的未來 企業(yè)制造資源計劃MRPII原理一. 透　視生產(chǎn)與庫存控制的目標大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標： 最大的客戶服務(wù) 最小的庫存投資 高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。若生產(chǎn)水平難得更改，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保 持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與不良 的客戶服務(wù)。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標基本沖突這一事實是 明擺著的。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權(quán)衡自 己的諸種對策。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總 體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。沒有其它小組去干這件事。由于工作量的增加，用 一名文書作他的助手，以關(guān)照計時，保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。在１８ ９０年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫催辦部──很容易想象這些人的責 任與活動。他通 過《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進取心并對滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻的人的概念。 庫存控制是沿著更為科學的(至少在理論上)路線發(fā)展的。在１９３０年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的目標 是生存。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學的理論，但并無多大實際的應(yīng)用。當這些 做過運籌工作的科學家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制 問題上，因為該問題的要素可用數(shù)字表達，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。 到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。 １９５７年，２７名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(APICS)。 同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典加以定義，文獻被編入一系列文獻目錄，建立了教育 與研究基金會以擴充知識主體，設(shè)置了一個學術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會以促進實際工作者與學術(shù)界之間 的溝通，而協(xié)會的財務(wù)力量增強到了能夠在Virginia 州 Falls Church購置了協(xié)會的總部大 樓。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中 的地位和薪金也隨之高升。今日的制造控制 改進作業(yè)的計劃與控制今天被認為是一家公司恢復或保持力量中不可缺少的需要。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競爭。沒有它也可以使用所 有上述這些。 　 一家公司應(yīng)否采用物料管理概念？如果公司有一個組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采用的。倘若對基本原理無知或忽視了，那么盲目地移植技法是無用的 。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的基本原理；應(yīng)用這些原理并恰當?shù)厥褂霉ぞ?，我們就能像模像樣地? 好制造業(yè)的管理。 　 生產(chǎn)前： 研究與開發(fā)