【正文】 c、稅．許多州、市要課庫存稅 。倘若沒有庫存，就不會發(fā)生這些設(shè)施的費用。 ３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作 缺貨成本的額外的破費。 ４、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工 時間費用。有兩條基本法則可適用于這些成本： １、它們應(yīng)當(dāng)是實際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計成本。 訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。貨款從辦公桌抽屜里一個現(xiàn)金匣內(nèi)支付。如此看來，一份 采購訂單的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。 同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費用，否則就不應(yīng)把這種間接費用包括進(jìn)去。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。至少迄今為止，稅款 只占總的庫存持有成本中很小的一部分。實際上，除非減少庫存省下來的存儲空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的， 反之，除非增加的存儲空間必須用或建造更多的倉儲能力，否則，增加庫存并不增加存儲費用。 ２、許多實際工作者相信恰當(dāng)?shù)某杀臼枪芾碚邔Ρ酒髽I(yè)中總資金所期望的投資報酬，不 管該資金源是存貨銷售款，應(yīng)計盈余還是借來的錢。把 這樣的目標(biāo)表達(dá)為一種成本簡直不值得。 缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會引起同上的困難問題。我們不應(yīng)該，因為有了這樣一個數(shù)目字就如此地“被 數(shù)學(xué)上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實際含義或其總合的影響。在美國約２０％的人占有 ８０％的財富；約２０％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的８０％；家庭預(yù)算中２０％ 項目占了現(xiàn)金開支８０％。任何庫存可區(qū)分為三個不同部份： １、Ａ類物品： 高值──其價值占庫存總值７０─８０％的相對少數(shù)物品。 ３、Ｃ類物品： 低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占５─１０％。有些物品 值得工廠經(jīng)理個人的關(guān)懷，只因為它們代表巨額的金錢。 ４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。第三到第五 這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的 ３０％。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴(yán)而增加了５０％也 不要緊。 ２、庫存記錄： a．Ａ類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。 ３、優(yōu)先級 a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。對計算機(jī)數(shù)據(jù)需用人 工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。手頭存貨 還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。 當(dāng)銷售率在消費者水平上變化時，生產(chǎn)速率也必須改變。 當(dāng)銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。對這種波動必須建 立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進(jìn)，所以這一效應(yīng)特別顯著。這 一法則體現(xiàn)了銷售方面對庫存應(yīng)如何管理的概念，它在分。⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用“憑常識的”庫存控制技法時，怎么會發(fā)生這種 類型的被放大的庫存漲落。 如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅 度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。然而由于它， 銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當(dāng)管理者迅速行動去維持客戶服務(wù)時。 ２、庫存應(yīng)該增加還是減少。庫存管理得怎么樣？ 工業(yè)的庫存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注 的話題。 ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。 b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。 b．對Ｂ類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。 物品 年度使用金額(￥) 累計年使用金額(￥) 累計百分?jǐn)?shù) 類別 ────────────────────────────────── F20 ￥21,450 ￥21,450 ％ A L16 16,800 38,250 ％ A L45 5,000 43,250 ％ B N8 4,800 48,050 ％ B F11 2,800 50,850 ％ B L17 1,280 52,130 ％ C N91 700 52,830 ％ C N100 450 53,280 ％ C F31 400 53,680 ％ C L51 280 53,960 ％ C ────────────────────────────────── 這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。 以一個只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。 ２、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。 分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進(jìn)一步的分類，例如加一個Ｄ類或把 Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。 ２、Ｂ類物品： 中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被 利用的。雖然舉例說解雇補(bǔ)償稅明顯地隨 雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓(xùn)與解雇的費用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費 用之中的，只有當(dāng)一項活動的變化達(dá)到使人事部門中的文書勞務(wù)有所增減時才會使這些費用 變化。一份欠 交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買 的原因。庫存持有成本的實際用途只是作為管理上的一個政策變 量，與其說它是一個固定的，不可思議的數(shù)目字，不如說這是一個應(yīng)加以駕馭以達(dá)成公司總 體目標(biāo)的一個變量。使用第二方案還產(chǎn)生一個采用什么樣的報 酬率的問題──是用現(xiàn)在實際賺進(jìn)的報酬率還是用管理者計劃在未來要賺的凈資產(chǎn)報酬率呢？ 恰當(dāng)?shù)倪x擇也可能要因時而異。前面講過有兩種可供選擇的方案： １、倘若增加庫存時要從銀行或其它資金源去借款。然而，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設(shè)為庫存持有成 的一部分。 同樣的道理也適用于損壞費用。如前所述，這項費用是假設(shè)由許多個別要素構(gòu)成的。 研究制造批量與訂貨成本時對生產(chǎn)調(diào)整費用也需作類似的分析。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５０ ０份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為： （２０００－１５００）￥８．２５ ＝５００￥８．２５，或每年￥４１２５。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采購員， 他一年發(fā)出２０００份采購訂單，主要給本地商人。 在使用成本數(shù)據(jù)于一個庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項節(jié)約將來自何方？” 與“將節(jié)約多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。 要確定與使用各項成本來作庫存決策會遇到許多困難問題 。欠交訂單的費用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交 訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費的時間。事實上 ，可能要從銀行去 借這筆錢。 d、保險．庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險政策的一部分。在時尚貨 物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個問題是尖銳的。向工 廠訂制一批物料時，要發(fā)生文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報 廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。使用以后各章所述的技法對庫存按其功能作一 分析，通常能在不減收的條件下帶來非?？捎^的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非 常可觀的增收。為什么如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該 庫存賺回著什么報酬，這些都是合理的問題。 ３、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。 需求－波動 為意料之外的需求保險 增加銷售；減少外運(yùn)、替 （安全存貨） 代更高價產(chǎn)品、客戶服務(wù) 、文書的、電話、電報、包 裝等費用。注意這些庫存的功能是有重疊 的。因 此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件。每批１０００件來制造。還有，對預(yù)計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格 較低時便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。 運(yùn)輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存?；旧?，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而 儲備工時與機(jī)時。這些需求與供應(yīng)中的波動可用后備 存貨或安全存貨來彌補(bǔ)；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。運(yùn)輸方式越快，成本越高。庫存可以阻滯這些波動。 　因此，從公司總體的觀點，考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資 金需求是重要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機(jī)器利用率成為可能。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點而不是從公司總體 的觀點來看待庫存的。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠弧? 在商業(yè)界時常聽說三種陳詞濫調(diào)： 　　１. 你不能從空的貨車賣貨。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷），二者對制造都是不可缺少的， 而且對二者都可使用正式的計劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。庫存多一點為好，以防萬一。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐? 債務(wù)似的。 ２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。制造是可以控制的，而且其回報是巨大的。沒有萬應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。更頻繁地去修改計劃并不會改進(jìn)計劃。這就要求有 一種重新計劃的能力，一個聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級的提前期管理。 設(shè)計出了計算機(jī)程序來保管庫存記錄與重新計算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來 掌握信息。當(dāng)實 際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理