【正文】 。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時(shí)必須加點(diǎn)或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。 在一家運(yùn)營(yíng)良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計(jì)劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。管理政策與制造控制 為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個(gè)目標(biāo)，所采取的行動(dòng)應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。運(yùn)籌學(xué)的主要論點(diǎn)是人們趨向于朝著次要的目 標(biāo)去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計(jì)劃技法。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實(shí)例來證明我們是站得住腳的。倘若實(shí)際問題在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)、 信息質(zhì)量不好且不及時(shí)或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時(shí)采用重新組織反 而會(huì)分散注意力或延誤了解決實(shí)際問題的行動(dòng)。關(guān)于哪一種活動(dòng)提供了物料管理職位的最好準(zhǔn)備，他 們意見紛紜──往往忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，為這樣一個(gè)新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個(gè)人的專業(yè)知識(shí)與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗(yàn)。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計(jì)劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級(jí)別。其目標(biāo)是開發(fā)本行業(yè)的知識(shí)主體 ，傳播關(guān)于語言、原理與技法的信息， 以及對(duì)會(huì)員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運(yùn)籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭(zhēng)問題的學(xué)問。經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法在１９３４年 。對(duì)生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時(shí)間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。他對(duì)工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。企業(yè)制造資源計(jì)劃MRPII原理目 錄一. 透　視 生產(chǎn)與庫存控制的目標(biāo) 生產(chǎn)與庫存控制的演變 今日的制造控制 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 管理政策與制造控制 將 來 二. 庫存管理的基本原理 庫存的定義 庫存的功能 庫存的分類 庫存的成本 按價(jià)值分布 庫存管理得怎么樣？ 三. 經(jīng)濟(jì)批量 經(jīng)濟(jì)批量概念的價(jià)值 ＥＯＱ的基本概念 試錯(cuò)法 無精確成本時(shí)的ＥＯＱ 平方根ＥＯＱ ＥＯＱ公式中的成本 平方根ＥＯＱ公式的變體 非即時(shí)收貨 主調(diào)整與次調(diào)整 數(shù)量折扣 最小總成本法 零件─期間平衡法 瞻前／顧后 最小單位成本法 期間訂貨量（ＰＯＱ） 批對(duì)批 實(shí)際的考慮 四. 需求管理 需求管理的范圍 預(yù)測(cè)的重要性 預(yù)測(cè)的演變 預(yù)測(cè)的特征 預(yù)測(cè)的實(shí)施 判斷預(yù)測(cè) 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè) 總業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè) 大類產(chǎn)品的預(yù)測(cè) 物品預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)技法 特殊預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)為什么失敗 需求的源 五. 物料控制：獨(dú)立需求 庫存的補(bǔ)充 訂貨點(diǎn)法的基礎(chǔ) 用目視法尋找訂貨點(diǎn) 預(yù)測(cè)誤差的估計(jì) 訂貨點(diǎn)的計(jì)算 預(yù)測(cè)間隔與提前期差別的調(diào)整 泊桑分布的使用 服務(wù)的概念 統(tǒng)計(jì)量的價(jià)值 使用的注意事項(xiàng) 定期評(píng)審技法 兩種簡(jiǎn)單訂貨方法 分時(shí)段訂貨點(diǎn)法 服務(wù)件需求的處理 分支倉庫需求的處理 獨(dú)立／相關(guān)需求 六. 物料控制：相關(guān)需求 物料需求計(jì)劃的邏輯 計(jì)算機(jī)以前的ＭＲＰ ＭＲＰ的前提條件 ＭＰＳ 子系統(tǒng) 零件代號(hào)化 物料清單的構(gòu)成 工程更改的控制 工程更改的歷史記錄 ＭＲＰ的機(jī)制 對(duì)ＭＲＰ的改進(jìn) 分配 ＭＲＰ的更新 訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ 重復(fù)性制造業(yè)中的ＭＲＰ 過程工業(yè)中的ＭＲＰ ＭＲＰ：技法與邏輯 七. 主計(jì)劃 計(jì)劃的階梯結(jié)構(gòu) 主生產(chǎn)計(jì)劃（The Master Production Schedule 縮寫為ＭＰＳ） ＭＰＳ是什么 ＭＰＳ不是什么 ＭＰＳ的輸入 不同企業(yè)中的ＭＰＳ 為了靈活性而超量計(jì)劃ＭＰＳ ＭＰＳ的視界 ＭＰＳ的格式 關(guān)于ＭＰＳ的誤解 ＭＰＳ的問題 ＭＰＳ的用途 管理層對(duì)ＭＰＳ的作用 八. 總量庫存管理 總量控制的必要性 投入產(chǎn)出總量控制 總量批量庫存 總量安全存貨庫存 總量在制品庫存 總量期望庫存 總量運(yùn)輸庫存 總量屏障庫存 管理好總的庫存投資 九. 能力需求計(jì)劃 提前期：種類與要素 能力計(jì)劃的一種合理方法 生產(chǎn)計(jì)劃的制定 季節(jié)性生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃工作中的實(shí)際因素 功能部門的粗能力計(jì)劃 細(xì)能力需求計(jì)劃 外購物料的能力計(jì)劃 訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計(jì)劃工作 能力計(jì)劃圖解技法 優(yōu)先級(jí)與能力計(jì)劃的結(jié)合 十. 投入控制 投入控制在有效制造控制中的作用 選擇恰當(dāng)?shù)耐度?從屬工作中心的日程計(jì)劃 控制車間投入的行動(dòng) 安排日程計(jì)劃的技法 工作中心加負(fù)荷的方法 對(duì)供應(yīng)商的投入控制 裝配作業(yè)的日程計(jì)劃安排 線性規(guī)劃與排隊(duì)論 實(shí)際的考慮 十一. 產(chǎn)出控制 控制的要素 控制能力的必要 投入／產(chǎn)出控制 能力控制中的實(shí)際考慮 產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素 優(yōu)先級(jí)控制的目的 催稽（Expediting） 調(diào)度（Dispatching） 流動(dòng)控制（Flow Control） 重新安排日程計(jì)劃與優(yōu)先級(jí)規(guī)則 看板 提前期控制 任務(wù)車間仿真（Job Shop Simultion） 有效的車間現(xiàn)場(chǎng)控制 產(chǎn)出控制技法的選擇 十二. 反饋與校正行動(dòng) 反饋──控制的基礎(chǔ) 訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) 備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) 采購中的反饋 幾種反饋技法 績(jī)效的度量 作業(yè)控制（Operating Controls） 系統(tǒng)健康狀況診斷 校正行動(dòng)的生成 計(jì)劃與控制職能的管理 壓縮庫存 縮短提前期 制造控制的未來 企業(yè)制造資源計(jì)劃MRPII原理一. 透　視生產(chǎn)與庫存控制的目標(biāo)大多數(shù)旨在獲取利潤(rùn)的制造企業(yè)有三個(gè)主要目標(biāo)： 最大的客戶服務(wù) 最小的庫存投資 高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達(dá)成這些目標(biāo)的過程中主要的問題是這些目標(biāo)基本上是互相沖突的。對(duì)于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)基本沖突這一事實(shí)是 明擺著的。往往，這些人員的績(jī)效并非以他們對(duì)公司總 體目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量，而是以他們達(dá)成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。沒有其它小組去干這件事。在１８ ９０年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個(gè)部門就叫催辦部──很容易想象這些人的責(zé) 任與活動(dòng)。 庫存控制是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線發(fā)展的。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡(jiǎn)單的機(jī)器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無多大實(shí)際的應(yīng)用。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。 １９５７年，２７名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(huì)(APICS)。隨著實(shí)際工作者作用的增大，他們?cè)诟髯怨窘M織中 的地位和薪金也隨之高升。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運(yùn)經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競(jìng)爭(zhēng)。 　 一家公司應(yīng)否采用物料管理概念？如果公司有一個(gè)組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采用的。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的基本原理；應(yīng)用這些原理并恰當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ?，我們就能像模像樣地? 好制造業(yè)的管理。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計(jì)劃，就不能成功 地使用ＭＲＰ、訂貨點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去控制成品的庫存。在許多公司里，庫存控制對(duì)這一問題的反應(yīng)就是簡(jiǎn)單地?cái)嘌运麄兲岢隽擞唵蔚恼_ 交貨日期而制造部門必須按時(shí)完成這些訂單。不幸的是，一個(gè)制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實(shí)際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。 例如，物料計(jì)劃人員會(huì)按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫存訂單的方式來制訂公司政策?，F(xiàn)代社會(huì)，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績(jī)效。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)成公司的總體 目標(biāo)。計(jì)算機(jī) 的到來已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實(shí)際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。 然而，在１９７０年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。解決這些問題要靠整個(gè)制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。 １．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。它可 為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測(cè)的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī) 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。 原理４．制造控制要求對(duì)所有的三類庫存有效地加以管理。 車間人員不易理解持有庫存的代價(jià)而時(shí)常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對(duì)待這些措施。庫存對(duì)于作出良好的客 戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運(yùn)行并運(yùn)作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運(yùn) 行都是必要的。 ２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動(dòng)，則過大的設(shè)備能力、加班加點(diǎn)、停工、雇傭、 培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費(fèi)用將升高。通 常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時(shí)可能要用六周。生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間是確定 此類庫存時(shí)的一個(gè)主要因素。 作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。 下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報(bào)酬之間的關(guān)系。 ２、組件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。 成本會(huì)計(jì)做法的細(xì)節(jié)超出了本書的范圍。通常包括下列因 素： a、報(bào)廢 ．由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費(fèi)用。 f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動(dòng)了。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。 下面舉一個(gè)采購物料的簡(jiǎn)單例子。在作庫存決策時(shí)，只有在能夠取消所 有采購時(shí)（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項(xiàng)工作而不需公 司增加開支，從而取消了采購員職位時(shí)），才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。 這顯然是不實(shí)際的，通常選用一個(gè)平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。 重要并引起爭(zhēng)議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金 的價(jià)值。 上述全部討論純粹是學(xué)院式的。 能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點(diǎn)與停工時(shí)間之類的成本，往往可使用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算出來；然而 ，雇用、培訓(xùn)與解雇費(fèi)用，像訂貨成本那樣，不是線性的。通常為物品的１５─２ ０％。 這一概念在許多其它制造控制活動(dòng)中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。對(duì)事務(wù) 文件、報(bào)廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的。 ｂ．對(duì)Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次ＥＯＱ與訂貨點(diǎn)，ＭＲＰ的輸出 按例行公事處理。這些變化之間的時(shí)間間隔取決 于 １、新趨勢(shì)被識(shí)別為一種趨勢(shì)而非隨機(jī)性波動(dòng)有多快。有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級(jí)組件制造商那里２０％的變化，在第三級(jí)那里也許４０％的變化