【正文】 有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出 按例行公事處理。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。通常為物品的１５─２ ０％。 上述全部討論純粹是學(xué)院式的。 這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。 下面舉一個采購物料的簡單例子。 f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動了。 成本會計做法的細(xì)節(jié)超出了本書的范圍。 下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報酬之間的關(guān)系。生產(chǎn)調(diào)整時間是確定 此類庫存時的一個主要因素。 ２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點、停工、雇傭、 培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費用將升高。 車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對待這些措施。它可 為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī) 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。計算機(jī) 的到來已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。現(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。不幸的是，一個制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計劃，就不能成功 地使用ＭＲＰ、訂貨點與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去控制成品的庫存。 　 一家公司應(yīng)否采用物料管理概念？如果公司有一個組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采用的。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中 的地位和薪金也隨之高升。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。 庫存控制是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線發(fā)展的。沒有其它小組去干這件事。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)基本沖突這一事實是 明擺著的。他對工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在１９３４年 。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級別。倘若實際問題在于系統(tǒng)設(shè)計不當(dāng)、 信息質(zhì)量不好且不及時或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時采用重新組織反 而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計劃技法。管理政策與制造控制 為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標(biāo)，所采取的行動應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來 掌握信息。沒有萬應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。庫存多一點為好，以防萬一。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點而不是從公司總體 的觀點來看待庫存的。庫存可以阻滯這些波動。 運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。注意這些庫存的功能是有重疊 的。使用以后各章所述的技法對庫存按其功能作一 分析，通常能在不減收的條件下帶來非?？捎^的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非 常可觀的增收。事實上 ，可能要從銀行去 借這筆錢。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采購員， 他一年發(fā)出２０００份采購訂單，主要給本地商人。 同樣的道理也適用于損壞費用。庫存持有成本的實際用途只是作為管理上的一個政策變 量，與其說它是一個固定的，不可思議的數(shù)目字，不如說這是一個應(yīng)加以駕馭以達(dá)成公司總 體目標(biāo)的一個變量。 ２、Ｂ類物品： 中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。 物品 年度使用金額(￥) 累計年使用金額(￥) 累計百分?jǐn)?shù) 類別 ────────────────────────────────── F20 ￥21,450 ￥21,450 ％ A L16 16,800 38,250 ％ A L45 5,000 43,250 ％ B N8 4,800 48,050 ％ B F11 2,800 50,850 ％ B L17 1,280 52,130 ％ C N91 700 52,830 ％ C N100 450 53,280 ％ C F31 400 53,680 ％ C L51 280 53,960 ％ C ────────────────────────────────── 這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。 ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。 如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅 度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。對這種波動必須建 立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。對計算機(jī)數(shù)據(jù)需用人 工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。第三到第五 這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的 ３０％。任何庫存可區(qū)分為三個不同部份： １、Ａ類物品： 高值──其價值占庫存總值７０─８０％的相對少數(shù)物品。把 這樣的目標(biāo)表達(dá)為一種成本簡直不值得。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。 訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。倘若沒有庫存，就不會發(fā)生這些設(shè)施的費用。 原理５、控制要求有真正算數(shù)的數(shù)字，而不只是容易計數(shù)的數(shù)字。如果此 產(chǎn)品要通過遠(yuǎn)方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運輸庫存。因此， 要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。庫存量越低，欠交與缺貨就越多； 庫存量越高，服務(wù)就越好。 財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來可以更好地使用于別處的。一般說來他們相信庫存多些更好。 執(zhí)行計劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補(bǔ)問題或用緩沖時間去補(bǔ)償 問題。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識到需有一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的后果。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解為獨立的要素以致各自可以處理自己的責(zé)任領(lǐng)域而無需顧及其它要素的話， 那當(dāng)然皆大歡喜。 　　確定經(jīng)濟(jì)批量：　　　 平方根法　　　　　零件一周期平衡法　　　　　最小總成本法 　　　　Welch 系列　 最小單位成本法　　　　　　批對批 　　　 主/ 次調(diào)整　　　　期間訂貨量法　　　　　　　LIMIT 　　預(yù)測： 　　　　 臺爾菲法　　　　　一階指數(shù)平滑法 　　　　 判斷法　　　　　　二階指數(shù)平滑法 　　　　移動平均法　　　　基指數(shù)法（季節(jié)性） 　　　　加權(quán)平均法　　　　Ｓ－曲線 　　　　Focus 　　物料計劃： 　　　　一般的： 　　　　　　?。粒拢梅诸惙?，總量交易曲線 　　　　訂貨點： 　　　　　　　經(jīng)典的　　　保留存貨（正態(tài)分布） 　　　　　　　分時段的　　保留存貨（泊桑分布） 　　　　　　　兩箱的　　　周期性評審 　　　　　　　　　　　　　目視評審 　　　　物料需求計劃： 　　　　　　　展開表　　　結(jié)構(gòu)化物料清單 　　　　　　　傳統(tǒng)的　　　工程更改控制 　　　　　　　重新生成法　分配法 　　　　　　　凈改變法　　溯源法 　　能力計劃： 　　　　生產(chǎn)計劃　　　　　細(xì)能力需求計劃 　　　　粗能力需求計劃　　圖解法 　　投入控制： 　　　　定單選擇　　　　　塊日程計劃法　　　　?。茫校? 　　　　向前安排日程法　　無限負(fù)荷法　　　　　?。茫校? 　　　　倒推安排日程法　　有限負(fù)荷法　　　　　?。校牛遥? 　　出產(chǎn)控制： 　　　　投入/ 出產(chǎn)控制　　趕制　　　　　　　　　臨界比 　　　　調(diào)度　　　　　　　反饋　　　　　　　　　流動控制 　　許多文獻(xiàn)提到訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ等主題時把一家制造廠里的庫存控制假設(shè)為一種 獨立的功能。缺點是缺乏遠(yuǎn)見；物料畢 竟只是制造控制中的一個重要因素，資金、工人與機(jī)器至少也是同樣重要的。自１９７３年起到本協(xié)會的 ２５歲生日為止，已進(jìn)行過７０，０００次以上考試，７３００多人獲得了證書，其中１１ ００多人達(dá)到了受人尊敬的會員水平。 在工業(yè)中應(yīng)用科學(xué)技法的最大問題恐怕是事實上公司并未為科學(xué)技法的應(yīng)用作好準(zhǔn)備。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分 之一。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作用， 它編制計劃，對照計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標(biāo)以滿足公司總的利潤目標(biāo)。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的─ 或者化錢去搞調(diào)整機(jī)器 與加班加點，或者讓客戶等待。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。（８）然而，這 些相當(dāng)復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應(yīng)用。要應(yīng)用科學(xué)技法，基本信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級任職。