【正文】 業(yè)績被夸大了。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。　　業(yè)績指標(biāo)通常被稱作KPI（Key Performance Indicators），KPI得分表明了這個員工的表現(xiàn)。　　在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？　　在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績1000%%。反之，對于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。這樣的計算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄，更強(qiáng)調(diào)了集體的力量?！　榱朔乐狗艞壞承┲笜?biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額，并降低銷售費用，犧牲利潤指標(biāo)，拼命壓低價格獲取訂單，經(jīng)過計算，他的KPI 得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任何一項指標(biāo)的完成率低于60%的時候，總得分打五折；任何兩項指標(biāo)的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于60%,總得分為零?！　?jù)此計算KPI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。對于銷售獎金，需要另外的計算方法。 第七節(jié) 獎勵方案 　　在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的?！　　澳阏埧?？我來吧?！币呀?jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開了，我搶著買單?！　　拔襾?，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了?！薄　　笆菃幔坎皇莿偘l(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？”　　“你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路。”　　“哦？什么方法？”　　“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店。”　　“介紹一輛有多少收入呢？”　　“大約一千元吧，比我們的提成還要多?！薄　　按_實不少，你們真是精明?！薄　　捌鋵嵾€有其它的方法呢。”　　“比如呢？”　　他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保。”　　“這樣對你有什么好處呢？”　　“就可以從保險代理人那里拿到提成了嗎。”　　“什么時候開始的呀？”　　“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？”　　“這樣對公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤都貼進(jìn)去了，就靠這些保險、汽車配件賺錢了?！薄　　拔乙膊幌脒@樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。”　　提成是常用的獎勵方式，是指獎金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。　　提成是對銷售人員激勵最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案?！　“咐校袌霏h(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵機(jī)制，必然導(dǎo)致銷售人員收入下降，導(dǎo)致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入?！　√岢苫诋?dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。依賴提成的獎勵方案，員工有點像公司的雇傭軍，他們達(dá)到目標(biāo)，拿走獎金。這樣的獎勵機(jī)制很難維持一個長期的志同道合的團(tuán)隊。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo)，無論是銷售額還是銷售毛利潤，其它的指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款、銷售費用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計算。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。對此，可以對提成依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整，使得銷售團(tuán)隊不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。　　提成＝提成比例X KPI得分X 銷售額（毛利潤）　　提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機(jī)制的一個輔助手段。正確的的激勵方法是：基于薪水的獎勵方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎薪比。獎薪比的意思是，當(dāng)銷售人員百分百完成任務(wù)時，得到獎金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎金。隨著公司的策略的不同，獎薪比是變化的，當(dāng)公司希望采取積極的市場策略時，獎薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績目標(biāo)的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的銷售人員的獎金比例沒有降低。為了鼓勵業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎金的計算公式是：　　獎金＝月薪X獎薪比X獎勵系數(shù)XKPI得分平方　　在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵方案，因此上述的關(guān)于提成和獎金的計算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎勵系數(shù)就是衡量這兩個方面的系數(shù)。獎勵系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置?！　∫氆@得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù)，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入?！　±?，前面那位月薪5000元的銷售人員，公司的獎薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個月可以得到2160元的獎金?！　〕霜劷鸷吞岢桑具€應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補(bǔ)充。 第八節(jié) 平衡計分卡 　　傳統(tǒng)的績效管理的缺陷　　　　我們在前面主要談到的是利用職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展計劃、業(yè)績改進(jìn)計劃，將個人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，幫助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)?！　鹘y(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進(jìn)行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題?！　≡趥鹘y(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標(biāo)被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)只有財務(wù)的目標(biāo)，像銷售額、毛利潤、應(yīng)收賬款、費用等等，這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做什么了，但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做，他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。在第一章里談到，領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色是，組織者（選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才），領(lǐng)航者：（制訂戰(zhàn)略目標(biāo)），管理者（建立制度和優(yōu)化流程），和執(zhí)行者（處理外部因素）。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。因此在老的績效管理屬于人力資源的范疇，即根據(jù)員工達(dá)成目標(biāo)的程度對員工表現(xiàn)進(jìn)行評估。　　推動執(zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的四類指標(biāo)分別是：　　績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)分解到個人目標(biāo)，這些目標(biāo)是對員工進(jìn)行評估和考核的基準(zhǔn)。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標(biāo)往往體現(xiàn)在財務(wù)收入上，這些指標(biāo)也通常由公司的財務(wù)提供，因此稱為為財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么，但是沒有告訴員工應(yīng)該怎么做?！　√嵘龢I(yè)績來自工作過程的改進(jìn)，因此績效考核應(yīng)該延伸到日常工作中去。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo)，過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。團(tuán)隊的主管和成員應(yīng)該經(jīng)常檢查實際情況與目標(biāo)之間的差距，并分析、討論并進(jìn)行改進(jìn)使目標(biāo)實現(xiàn)。過程性指標(biāo)可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過程性的指標(biāo)可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。其實，每個員工都希望將工作做好，只要按照過程性指標(biāo)去做就行了。　　欲達(dá)成指標(biāo)，還依賴于銷售團(tuán)隊成員的能力。例如，我們希望銷售人員更多的拜訪客戶的決策者，因此考核決策者接觸次數(shù)（過程性指標(biāo)），但是銷售人員沒有掌握拜訪客戶高層的技巧，可能導(dǎo)致銷售人員不能約訪到客戶，也可能導(dǎo)致達(dá)不到拜訪的目標(biāo)。因此，績效考核必須與提升員工能力同時進(jìn)行。這些反映銷售能力的指標(biāo)稱為能力指標(biāo)。　　外界因素雖然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。例如老客戶的數(shù)量，客戶滿意度，品牌認(rèn)知度等等，這些構(gòu)成了績效管理的第四類指標(biāo)，客戶和市場指標(biāo)?！　〕颂岢隽怂拇箢愔笜?biāo)外，平衡計分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個方面：　　財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)(財務(wù))與非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡。 　　企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡?！　∑髽I(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡認(rèn)識到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時而發(fā)生矛盾的重要性。 　　領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。　　平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?！　∑胶庥嫹挚ㄒ虼吮蛔u(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法?！　≡谙旅娴恼鹿?jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團(tuán)隊的績效管理。 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理框架 　　　　幾千年前，諾亞得到上帝的啟示，洪水將要沖毀森林，便造了一艘大船。一個風(fēng)雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠(yuǎn)方的大陸?！　★L(fēng)雨過后的早晨，天剛剛放亮。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒有進(jìn)食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。漸漸地，一個個小洞出現(xiàn)在船身。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。諾亞抓起一個網(wǎng)兜，沖到船頭，但是年齡大了，身體也不靈活了，啄木鳥跳來跳去，始終夠不到一根毫毛?！　∑渌膭游飬s在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒有任何行動。鴕鳥和大象東張西望看著大海，小鳥覺得這艘船已經(jīng)要沉了，開始擺著翅膀，打算逃離。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪?！　∪绻麑⑵髽I(yè)比做這艘船，諾亞是這個公司的老板，這樣繼續(xù)運營下去會有什么結(jié)果呢？　　結(jié)果一定是兇多吉少。老板沖在一線，員工卻無所事事。遇到問題和困難時，員工不僅不能和公司團(tuán)結(jié)一致，反而出現(xiàn)了破壞者，大多數(shù)員工選擇默然旁觀，甚至有人幸災(zāi)樂禍，將公司遇到的問題當(dāng)作鬧劇，也有一些員工認(rèn)為自己翅膀硬了，這艘船不行了，干脆飛離這艘船，各奔前程了。　　真正成功的公司的員工一定不會這樣。2003年起，我開始為聯(lián)想公司提供銷售管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，我開始明白聯(lián)想能夠成功的秘密。一年以來，我接觸了上至聯(lián)想公